Internacionales
Miércoles, 12 de Octubre del 2011

Cencosud contrata a McKinsey para optimizar operaciones

La consultora busca estandarizar prácticas y procesos a fin de que el acelerado crecimiento sea ordenado.

En diez años Cencosud se pegó un tremendo salto: aumentó su presencia de dos a cinco mercados, pasó de ser un retail supermercadista a uno multiformato convirtiendose en una compañía con una estructura digna de cualquier firma transnacional y como se augura que el crecimiento no se detendrá, la firma controlada por el empresario Horst Paulmann decidió hacer un ajuste de piezas internas y contratar a la consultora McKinsey por su experiencia en multinacionales.

Especialistas del tema cuentan que se trata de una mejora transversal en todos sus procesos logísticos y operacionales. Y lo que se busca es dar un soporte más estructurado a la organización, a fin de que el crecimiento orgánico se pueda ir dando de forma rápida, eficiente y rentable.

Para hacerse una idea de lo que ha sido el explosivo crecimiento de este retailer basta revisar qué era Cencosud hace una década. Si bien era un actor relevante de la industria minorista al alcanzar los US$ 1.400 millones en ventas anuales, sólo tenía operaciones en Chile y Argentina, representando este último mercado el 70% de sus ingresos. Hoy en tanto, sus ventas crecieron exponencialmente al cerrar 2010 con una facturación de US$ 12.000 millones y tener presencia en cinco mercados, donde además de Chile y Argentina figuran Perú, Colombia y Brasil.

En esta oportunidad la misión de McKinsey está ligada más bien a prácticas, procesos y formas de operar, algo así como un programa de productividad y calidad de servicio que está orientado a quienes forman parte de la compañía, y que los ejecutivos llaman “la cultura Cencosud”.

De acuerdo a lo que describe un ejecutivo de la firma, “Cencosud aumentó su velocidad de crecimiento en los últimos años y uno de sus principales desafíos es cómo llevar los procesos a todo lo que hoy se ha transformado Cencosud”. Para ello implicaría una gestión de recursos humanos que permita aprovechar el know how que adquieren aquellos trabajadores que llevan muchos años en la compañía, y así utilizarlo para seguir creciendo de forma más fácil.

A modo de ejemplo, agregó que “lo que queremos lograr cuando traemos los productos del centro de distribución al local, nos aseguremos que el proceso sea rápido. Especialmente cuando estamos abriendo 10, 20 ó 50 tiendas y gran parte del personal es nuevo. La idea es tener una especie de manual para las distintas áreas y los distintos procesos. Así, al abrir una tienda en vez de capacitar a 10 personas sólo capacitas a 5, porque los otros se movieron de otra tienda y ahora asumen más responsabilidades”, describe.

 

http://www.df.cl

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