Internacionales
Miércoles, 16 de Septiembre del 2009

Competencia entre filiales: Cuando el enemigo está en casa

Las multinacionales presentes en mercados de todo el mundo a través de diferentes marcas, a veces tienen que enfrentarse a un enemigo inesperado: ellas mismas.

Por: Universia-Knowledge@Wharton

Las multinacionales presentes en mercados de todo el mundo a través de diferentes marcas, a veces tienen que enfrentarse a un enemigo inesperado: ellas mismas. Ejemplo de ello es el reciente descubrimiento de venta de Coca-Cola extranjera en España, lo que perjudica en primer lugar a los embotelladores nacionales, que ven su mercado invadido por un producto prácticamente igual y que compite con un precio inferior. Universia-Knowledge@Wharton ha hablado con los expertos sobre esta insólita situación y las armas con las que las filiales cuentan para defenderse.

Fuentes de Coca-Cola España han reconocido la llegada de producto importando a este país. Suelen ser partidas independientes destinadas a la hostelería que se comercializan fundamentalmente en Cataluña, en el nordeste de la península, ya que es la región más próxima a Europa por lo que los costes de transporte son menores. Las ventas “de la competencia” alcanzan ya el 4% del total de Coca-Cola en España y reducen la facturación nacional en torno a un 2%. Desde Internet, distribuidores y hosteleros pueden adquirir este producto en lotes de países como Egipto o Polonia a un precio más bajo, entre 26 y 30 céntimos de euro, que la Coca-Cola embotellada en España, y después venderse a en torno a 45 céntimos. El negocio del grupo en España asciende a 3.100 millones de euros, más de 4.400 millones de dólares, situándola como la primera empresa agroalimentaria del país y el segundo mercado en Europa, después de Alemania.  ¿Qué puede perseguir la matriz de una compañía, en este caso Coca-Cola, permitiendo que sus productos se vendan en los mismos mercados?

Aunque estas actuaciones no suelen ser habituales, ya que la competencia genera menos ingresos, al reducir el precio de venta al público, según Joaquín Garralda, profesor de Estrategia del IE Business School, “una matriz puede buscar la competitividad interna entre sus filiales haciendo que compitan entre ellas. Esto se da especialmente en mercados protegidos, donde una marca goza de una alta cuota de mercado y las barreras de entrada son muy altas, de manera que no tiene por qué ser eficiente. En estos casos, se fuerza a aquella filial en posición más cómoda a fomentar su rendimiento”. Estas situaciones se realizan, por tanto, para que una filial no se acomode en su posición de liderazgo, aunque “no suelen ser acciones comunes”.

Quienes realmente ganan son los grandes distribuidores, que se benefician de los precios inferiores de un mismo producto comprado en el extranjero. La matriz, por tanto, ve reducido su margen de beneficios, por lo que le interesa que en cada mercado se compren los productos nacionales.

El mercado común

A pesar de que la venta de productos extranjeros de una matriz le perjudique en determinados mercados, ésta no puede actuar. Es el caso de la Unión Europea (UE), donde no se puede impedir la libre circulación de mercancías. Por tanto, es completamente legal vender productos de cualquier país miembro dentro de la Unión. Jordi Brunat, profesor de Política de Empresa de ESADE explica que “legalmente, no se pueden prohibir estas políticas comerciales, y la UE impone severas multas a aquellas compañías que restrinjan la competencia dentro de sus fronteras”. En este punto también coincide Garralda: “No se puede impedir la libre circulación dentro de la Unión, por lo que la política de las empresas para preservar sus mercados locales ha de estar orientada en otros sentidos”.

Este es el fenómeno del “mercado paralelo”, que también sucede en el sector farmacéutico, donde la legislación de cada país establece distintas políticas de precios para los mismos productos. Cada tres meses, la UE publica el diferencial de precios de los productos entre los distintos países miembros, con la intención de que se vayan equiparando con el tiempo. Sin embargo, Brunat apunta que esta situación está lejos de darse, ya que “la principal diferencia se encuentra en los distintos tipos impositivos, distintos impuestos que aplican las naciones a sus productos, especialmente a través del IVA (Impuesto Valor Añadido) y otros impuestos indirectos”.

En otros continentes, sería más complicado que esta situación se produjera. Si no existe un mercado de libre competencia y circulación, no compensa comprar el mismo producto a países extranjeros, ya que el precio se vería afectado como consecuencia de los aranceles y otros impuestos a los productos que provienen de fuera. Brunat apunta que, incluso dentro de la UE, la situación de libre mercado no es condición suficiente como para que los distribuidores adquieran productos en países europeos más baratos: “Es complicado que a pesar de la legislación esto se lleve realmente a cabo ya que, aunque no existen aranceles, hay que tener en cuenta los costes de transporte y almacenamiento, que encarecen el producto haciendo que el margen sea menor”. Gracias a la libre circulación de mercancías, se pueden encontrar productos de toda la Unión en España, eso sí, siempre y cuando estén etiquetados también en castellano.

Al no ser legal la restricción en el comercio, las matrices de las compañías deben negociar con los distribuidores. Sin embargo, esto es un problema para compañías tan locales como Coca-Cola, donde el producto se realiza a nivel nacional en cada país y negocia con embotelladores nacionales. Esto obliga a los grandes distribuidores comerciales a negociar país por país para la comercialización. “Lo que realmente compensa a Carrefour, Wal Mart y otros distribuidores, es negociar para todos los países donde están presentes, y la estructura de negocio de empresas como Coca-Cola, hacen más complicadas estas negociaciones”, explica Garralda.

Coca-Cola funciona a través de mercados locales, ya que la matriz, en Atlanta, “no es más que la marca”, señala Garralda. A los embotelladores nacionales se les vende el jarabe, que en cada país es elaborado de manera independiente, siguiendo unos controles de calidad. Esto hace, por ejemplo, que no sepan de la misma manera dos Coca-Colas de distintos países, en parte porque se elaboran con el agua de esos lugares. Esta estructura local hace que los distribuidores tengan que negociar con las filiales nacionales, en vez de realizar una única negociación con la matriz a nivel mundial, que ofrezca un acuerdo ventajoso para éstos.

En España, para impedir que los consumidores compren productos de otros países, Coca-Cola ha comenzado una campaña de comunicación para fomentar el consumo del producto local, embotellado en España, haciendo hincapié en que el consumidor tiene garantizado sus derechos en cuanto a información se refiere y que, además, el precio final es el mismo con independencia de de origen de su producción. A través de una campaña de publicidad, la compañía insta a los consumidores a beber el producto nacional. El argumento utilizado es que, al consumir productos embotellados en la zona donde se reside -siempre hay una embotelladora en un radio de 200 Kms-, se ayuda al medio ambiente; cuantos menos kilómetros recorra una botella hasta llegar al cliente, menos se contamina. Esta actuación viene respaldada, además, por la elección, por primera vez, de la Coca-Cola española como la mejor del mundo, en el ránking interno de calidad del grupo. Esta estrategia de comunicación forma parte de la creación de una personalidad propia para la filial española, una personalidad que la diferencie del resto del grupo, que permita atenuar el efecto de producto importado en las ventas totales.

El equilibrio entre diferenciación y sinergias

Las compañías multinacionales buscan cubrir determinadas necesidades del mercado a través de productos similares pero destinados a públicos distintos. Ejemplos de esto se encuentran en el negocio textil, donde una misma empresa, como Inditex, tiene muchas marcas dirigidas a diferentes segmentos de la sociedad en función de factores socio-económicos. El sector de los automóviles también es un claro reflejo de esto. Jordi Brunat afirma que “aunque son productos similares, no son perfectamente sustitutivos, no aportan al mismo segmento”. En ese sentido, varios productos de la misma marca cubren las diferentes necesidades de cada público.

Cuando una empresa decide lanzar al mercado diferentes gamas de un mismo producto a través de sus filiales, lo lógico es que las diferentes ramas compartan componentes y estructuras, de manera que le permitan a la matriz un ahorro de costes a través de las sinergias. Con el consecuente ahorro de costes, se aumenta la competitividad frente a los rivales, y permite ofrecer productos similares a precios más bajos. Brunat comenta que “a corto plazo, estas estrategias compensan, pero a largo plazo, las marcas comienzan a solaparse”.

Como comparten costes, los productos van perdiendo la diferenciación. “Esto es lo que le ocurrió a General Motors, antes de ser intervenida por el Estado norteamericano. El gigante del motor iba adquiriendo diferentes compañías de automóviles, que en principio eran diferentes. Sin embargo, a través de las sinergias, fueron perdiendo sus señas de identidad, y al final lo único distinto era el chasis”, añade Brunat. Esto plantea en el consumidor una sensación de confusión ¿por qué va a pagar más por el mismo producto? De esta manera, solamente sobreviven aquellas marcas más emblemáticas, que acaban por absorben a aquellas menos representativas.

Por lo tanto, es necesario ver hasta qué punto se exige a los negocios que generen sinergias, “porque la eficiencia destruye la diferenciación”. El profesor de Política de Empresa de Esade concluye que solamente compensa poner a competir filiales si los recursos generados son mayores que la inversión realizada. Si no se realiza una ampliación del mercado, la competencia entre filiales solamente fomenta una reducción de precios que perjudica a esas filiales y en última instancia a la matriz, que ve reducidos sus ingresos producto de esa guerra de precios por conseguir clientes y aumentar su cuota de mercado.

Cuanto más similares son los productos que venden, menor es el margen de beneficios que obtienen. La clave, por tanto, se sitúa en la diferenciación, que permita a largo plazo mantener todas las marcas de un mismo grupo y que cubra las necesidades de distintos segmentos, conservando cada una su propia personalidad.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1772&language=spanish

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