Internacionales
Jueves, 8 de Abril del 2010

¿Conseguirá el Grupo Elektra el mismo éxito en Brasil que en el resto de Latinoamérica?

Con su vasto territorio y una población de 192 millones de personas, Brasil ofrece a Banco Azteca todo tipo de oportunidades.

En un principio parece un reto imposible para cualquier minorista: vender bienes de consumo a gente que no tiene ningún empleo formal ni cuentas bancarias ofreciéndoles los préstamos que necesitan para pagar dichos productos; deducir de algún modo qué compradores potenciales pueden devolver esos préstamos y cuáles no… incluso aunque a todos ellos les paguen en efectivo … incluso si no tienen historiales de crédito y no ganen dinero suficiente para ahorrar un céntimo. Y hacer todo esto –e incrementar tus beneficios- durante una de las peores recesiones económicas de las últimas décadas.

Estos retos no han sido capaces de detener la expansión de la red de comercios al por menor y bancos del Grupo Elektra. En un principio la empresa, con sede en Ciudad de México, inició su expansión en México y posteriormente a lo largo y ancho de prácticamente toda Latinoamérica. En lugar de esperar que los consumidores de bajos ingresos abriesen sus propias cuentas bancarias, Elektra abrió sus propios bancos con su red propia de tiendas al por menor. Desde octubre de 2002 Elektra ha inaugurado en México más de 800 sucursales bancarias propias bajo la marca “Banco Azteca” dentro de sus tiendas Elektra, Salinas y Rocha y Bodega de Remates. Después de incluir fondos de pensiones y empresas subsidiarias de seguros, además de programas de microcréditos, en 2005 el Grupo Elektra expandió sus operaciones bancarias en Panamá; en 2006 hizo lo propio de Guatemala y Honduras; en 2008 en Perú y Brasil y en 2009 en El Salvador.

En 2009 el total de activos del Grupo Elektra había alcanzado los 9.130 millones de dólares, más de siete veces la cifra del año 2000 (1.477 millones de dólares). A lo largo de este mismo periodo sus ingresos se duplicaron (de 1.534 millones de dólares a 3.279 millones) y sus beneficios brutos pasaron de 655 a 1.549 millones de dólares. A pesar de la crisis económica, en el año 2009 sus ingresos netos alcanzaron los 381 millones de dólares (cifra que en el 2000 apenas superaba los 117 millones de dólares).

Operación intensiva en trabajo

¿Cómo lo hizo Elektra? Todo empieza con el modo en que Elektra deduce cuánto dinero pueden realmente permitirse pedir prestado –y devolver- sus nuevos clientes. Esta es “una operación muy intensiva en trabajo para el Grupo Elektra”, dice Felipe Monteiro, profesor de Gestión de Wharton, ya que se necesita contacto cara a cara con los individuos que solicitan los préstamos. A través de la división Banco Azteca de Elektra, que tiene bancos tanto dentro como fuera de sus tiendas al por menor, la empresa ha creado un procedimiento propio. En apenas 24 horas el banco puede aprobar o denegar la solicitud de un cliente empleando la información recopilada por un operario de la sucursal, tras lo cual se visita la casa del cliente para estimar sus ingresos y gastos. “Hacemos nuestro propio análisis para establecer su capacidad y línea de crédito adecuada”, dice Carlos Septien, director ejecutivo de Grupo Elektra y también de Banco Azteca. El banco establece cuotas semanales de acuerdo con la capacidad de cada prestatario.

Gran parte de los clientes se encuentran en lugares remotos de complicado acceso. En una visita a México, dice Monteiro, “incluso tuvimos que volar en helicóptero para llegar a tiendas situadas en mitad de barrios extremadamente pobres” porque no había carreteras para llegar hasta allí. Septien explica que Banco Azteca emplea a unas 5.000 personas para visitar las casas de los solicitantes y analizar su viabilidad crediticia e incluso recaudar las cuotas llegado el caso. El prototipo de crédito para consumo es de 250 dólares; el típico crédito personal alcanza los 800 dólares y los concedidos a través de tarjetas de crédito son 350 dólares. A diferencia de las tarjetas de crédito y préstamos bancarios tradicionales, los pagos normalmente son semanales, no mensuales. Los consumidores que tienen acceso a Internet pueden pagar sus facturas online pero no es lo más habitual, dice Septien. “No utilizan Internet porque su cultura financiera es prácticamente inexistente. No obstante, también les ofrecemos otros servicios como domiciliaciones automáticas –y pagos a través del teléfono-, para que no tengan que ir al banco cada semana. Ofrecemos la mejor tecnología disponible para nuestros clientes. Al mismo tiempo queremos que nos consideren un productor de bajo coste”.

Los partidarios de éste modelo de negocio sostienen que también tiene importantes beneficios sociales. En su opinión ha incrementado la prosperidad muy cerca de “la base de la pirámide económica”, para emplear la frase popularizada por el gurú de la gestión C.K. Prahalad en su popular libro “The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty through Profits” (La riqueza en la base de la pirámide) (Véase Universia Knowledge@Wharton, 18 de noviembre de 2009; http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1799).

Este enfoque ha permitido que miles de consumidores de bajos ingresos adquieran bienes –como frigoríficos, lavadoras y televisiones-, hasta entonces inaccesibles para ellos por la falta de empleo formal y cuentas bancarias. “Tradicionalmente la gente guarda su dinero en una caja de galletas o debajo del colchón”, dice Septien. Ahora pueden abrir una cuenta bancaria con tan sólo 5 dólares y acceso a una tarjeta de débito.

Beneficios: sentimientos encontrados

Keith Weigelt, profesor de Gestión de Wharton, considera que “hay diferentes puntos de vista y sentimientos en relación a este enfoque” para generar riqueza personal. Algunos sostienen que el objetivo de vender en la base de la pirámide –o cerca de ella-, debería ser la creación de capacidad productiva, no la ampliación de la capacidad de consumo de la gente con menores niveles de renta. “Intentas dar dinero a emprendedores para que creen negocios, no para que compren electrodomésticos”, dice Weigelt. Si el objetivo es comprar bienes de consumo como televisiones y lavadoras, existe el peligro de que “la gente pueda endeudarse en exceso”. Hacer posible que la gente compre, por ejemplo, una máquina de coser para poder ganar dinero cosiendo ropa y después vendiéndola es algo completamente diferente a hacer posible que compre un televisor. “Muchas de estas personas de hecho no tienen deudas, y mucha gente está en contra de este enfoque” dice Weigelt.

No obstante, Septien señala que muchos prestatarios de Banco Azteca aprovechan esta oportunidad para comprar bienes de capital modestos que les permitan mejorar su productividad y su renta, como por ejemplo el caso de una pequeña lavandería que adquiriese prensas para incrementar su efectividad en costes; o si un agricultor comprase vacas y pollos, o si un pintor adquiriese pintura para su actividad. Según los estándares estadounidenses los tipos de interés de estos préstamos podrían parecer elevados (tasas anuales medias del 50%). Pero Septien cree que los tipos que pagan “son más o menos los mismos que cobran en la región los bancos tradicionales en sus tarjetas de crédito tradicionales”. Weigelt dice que Banco Azteca tiene una “estructura de costes elevados” debido a la tarea intensiva en trabajo de evaluar a los prestatarios y supervisar sus pagos. Aunque las operaciones de Banco Azteca están bastante automatizadas, “supone el mismo esfuerzo procesar un préstamo de 100.000 dólares que uno de 10 dólares”, explica Weigelt. En cualquier caso, este modelo de negocio ha sido un enorme éxito. Banco Azteca en la actualidad tiene depósitos valorados en más de 4.000 millones de dólares y unos 2.000 millones de préstamos. “Tenemos mucha liquidez”, dice Septien. “Podemos seguir prestando dinero, pero la gente está siendo mucho más conservadora y prudente” debido a la recesión económica.

Las grandes oportunidades de Brasil

¿Podría Banco Azteca conseguir en Brasil el mismo éxito cosechado en México y otras partes de Latinoamérica de habla hispana? En marzo de 2008 la empresa comenzaba el programa piloto de este modelo de negocio en Recife, la capital del estado de Pernambuco, en el noreste de Brasil. Monteiro explica que después de expandirse con mucho éxito por casi toda América Central –Guatemala, honduras y panamá-, Banco Azteca podría conseguir importantes beneficios en el enorme mercado brasileño. “Estos otros mercados no son nada en comparación con Brasil en términos de tamaño”, dice Monteiro. “Brasil puede ser la oportunidad de crecimiento para el Grupo Elektra”.

Septien dice que antes de que empezase el programa piloto, la marca Grupo Elektra no era conocido en Brasil En Honduras, Guatemala y Perú la empresa tenía tiendas Elektra desde hacía al menos diez años antes de abrir las sucursales de Banco Azteca. “La gente nos conocía y nosotros conocíamos a nuestros clientes” gracias a las filiales de nuestras tiendas en dichos países. Pero en Brasil, así como en Argentina y Panamá, “teníamos que partir de cero”, dice Septien.

En un gesto muy positivo para la empresa, Luiz Inacio Lula da Silva, presidente de Brasil y natural de Pernambuco, asistía a la ceremonia de inauguración en el distrito de Agua Fria en Recife. Allí, Lula conversó amigablemente con empleados y afirmó estar muy emocionado con los servicios financieros que Banco Azteca ofrecería al segmento de consumidores con menores niveles de renta. Monteiro dice que la presencia de Lula en la ceremonia inaugural demuestra que Elektra ha sido muy hábil a la hora de hacer contactos políticos en Brasil.

Con su vasto territorio y una población de 192 millones de personas, Brasil ofrece a Banco Azteca todo tipo de oportunidades. ¿Por qué empezar entonces en el noreste de Brasil, una de las regiones más pobres del país? ¿Por qué no empezar por ejemplo en el estado de Sao Paulo, en el que, a pesar de su gran riqueza, también hay un número significativo de potenciales consumidores que cumplen el perfil objetivo? Según Septien, la respuesta es que la gente del programa piloto de Pernambuco “son los que tienen mayores necesidades”.

Aún queda por ver la rapidez con la que se expandirá dentro de Brasil el programa piloto de 18 tiendas. Según explica Septien, “estaremos analizando la cartera para sentirnos cómodos allá donde decidamos expandirnos”. En opinión de Monteiro, “Brasil es prácticamente un laboratorio para Grupo Elektra”, una oportunidad para aprender más sobre cómo éste modelo de negocio puede adaptarse mejor a otros países que tienen grupos similares de consumidores potenciales pero que también tienen patrones culturales muy diferentes a los de México y otros países de habla hispana. Septien afirma que “Brasil es muy diferente al resto de Latinoamérica”, en relación a temas como sindicatos o políticas fiscales.

Monteiro cree que “es culturalmente muy importante que Elektra emplee gente de la zona” para gestionar las relaciones con sus clientes y recopilar información sobre los nuevos. En su opinión “Brasil es muy diferente a México; no tiene muchas cosas en común con el resto de Latinoamérica”. Y añade: “Socialmente el noreste de Brasil es muy tradicional; es Brasil en estado puro. Es mucho menos cosmopolita y más conservador. Así pues, es muy importante comprender el comportamiento de la comunidad local allí; será muy importante para el Grupo Elektra ajustarse a las condiciones locales… Incluso una empresa brasileña que se introduce en el noreste del país debe adaptarse a las condiciones locales”.

Afortunadamente para el Grupo Elektra, ahora que la economía brasileña se está expandiendo con tanta rapidez, “en Brasil una gran parte del crecimiento del consumo no procede de los mayores niveles de renta”, explica Monteiro. Mucha gente de ese país que está cerca de la base de la pirámide “ahora tiene algún dinero disponible y ya no tiene que preocuparse por los elevados niveles de inflación. Los programas sociales del gobierno también han proporcionado rentas básicas a estos segmentos de población.

¿Funcionará el modelo de negocio de Elektra fuera de Latinoamérica?

Monteiro se pregunta si el mismo modelo de negocio podría exportarse a países como India o China. Ya estamos “viendo un nuevo tipo de multinacional de países en desarrollo que están desarrollando modelos de negocio mejor adaptados” a los clientes en países en desarrollo y “a las que les puede ir mejor en estos países” que a muchas empresas procedentes de países más ricos. Estas empresas podrían llegar mejor a los clientes con menores niveles de renta que a los que compran regularmente en tiendas como Wal-Mart, con gran éxito en México, China y otras muchas partes del mundo.

Weigelt explica que otras instituciones financieras y organizaciones sin ánimo de lucro ya están adoptando un enfoque en tres etapas destinado a este segmento de la sociedad en los países en desarrollo. Las tres etapas son rentabilidad; desarrollo de la comunidad y mejora medioambiental. “Este es el lado bueno del capitalismo”, dice Weigelt, donde el objetivo no es simplemente ganar dinero, sino también elevar la renta de la gente en las comunidades con bajos niveles de renta; mejora dichas comunidades y fortalecerás la calidad de su medioambiente. Pero, según dice Weigelt, si bancos como JPMorgan Chase, Goldman Sachs y Deutsche Bank, que se están introduciendo en este negocio, lo hacen únicamente “pensando en sus beneficios, entonces se perderá todo el espíritu” más allá de proporcionar micro-préstamos a gente con rentas muy limitadas. “Hay que tener mucho cuidado para mantener el espíritu de queremos que la comunidad se desarrolle”.

http://www.wharton.universia.net

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