Internacionales
Lunes, 11 de Abril del 2011

Cuando la red pone al descubierto las imperfecciones de un retailer

A principios de marzo, Inditex, el primer grupo textil del mundo, daba muestras de su poderío al hacerse con un local histórico en la Quinta Avenida de Nueva York. Sin embargo, mostraba un signo de debilidad. Stradivarius, una de sus marcas dirigidas al público joven, había sido acusada de plagio y puesta al descubierto por la bloguera Delia Rodríguez.

A principios de marzo, Inditex, el primer grupo textil del mundo, con más de 5.000 tiendas repartidas en 77 países y una capitalización de 36.000 millones de euros, daba muestras de su poderío al hacerse con un local histórico en la Quinta Avenida de Nueva York.

La empresa española de moda, que cuenta con 8 marcas, entre ellas Zara, Stradivarious, Bershka y Pull and Bear, se lanzó en plena crisis económica a la compra de un local de 3.600 metros cuadrados en el corazón de Nueva York por el que ha pagado 324 millones de dólares. Es decir, Inditex desembolsará 8.300 dólares por pie cuadrado o unos 9.000 dólares por metro cuadrado para albergar la próxima tienda de Zara, el buque insignia de la compañía, en el bloque 666. Se trata de uno de los edificios más emblemáticos de la Gran Manzana, situado en una de las zonas de mayor actividad comercial del mundo, cercana al Rockefeller Center, al museo de Arte Moderno (MoMA), y a la catedral de San Patricio. La operación pasará a la historia por ser una de las operaciones más caras de la historia en el mercado comercial neoyorquino.

Por la misma época, Inditex llamaba también la atención de los medios por motivos muy diferentes. La empresa que había cuadruplicado en 10 años sus ventas y beneficios, mostraba un signo de debilidad. Stradivarius, una de sus marcas dirigidas al público joven, había sido acusada de plagio y puesta al descubierto por la bloguera Delia Rodríguez con una entrada en su blog, Trending Topics, titulada Inditex y sus camisetas por la cara. En concreto, se acusaba a Inditex de haber sacado al mercado una colección de camisetas con el dibujo impreso de fotografías de las blogueras de moda -la suiza de 19 años Michèle Krüsi y la francesa Louise Ebel, alias Miss Pandora-, sin su autorización.

Además, se señalaba que ésta no era la primera vez que se la compañía presidida por Amancio Ortega, el 7º hombres más rico del mundo según el último ranking de la revista Forbes, protagonizaba un incidente de estas características. En mayo de 2010, Zara también fue acusada de plagio cuando sacó a la venta una camiseta con un dibujo de una conocida bloguera francesa, llamada Betty Autier y autora de leblogdebetty.com. Y éstos eran sólo los casos más recientes, porque en el blog también se mencionaban otros incidentes similares en empresas del grupo.

Al final, tras la denuncia en los medios, la empresa respondía diciendo que las prendas habían sido compradas a un proveedor externo y, por tanto, el plagio tanto de las prendas como de su diseño,no eran responsabilidad suya. Aún así, Inditex se excusaba y anunciaba que las camisetas en cuestión dejaban de estar disponibles para sus clientes.

A estos incidentes hay que sumar la retirada de varias prendas de sus tiendas por diversos motivos. En 2006, por etiquetar unas camisetas de Bershka con una imagen de una mezquita que provocó las protestas de los clientes en Dubai y Emiratos Árabes. En 2007, por sacar al mercado un bolso que llevaba estampado una esvástica, una imagen que forma parte de algunas culturas, pero que,por razones obvias,ofendió a la comunidad judía y motivó las protestas de algunos clientes.

En todos estos casos, Inditex pidió disculpas y sacó las prendas del mercado, pero siempre achacando que los errores eran de sus proveedores. Las cuestiones que surgen tras estos incidentes son variadas: ¿Es aceptable que una empresa de la envergadura de Inditex cometa estos errores? ¿Cómo afectarán a su imagen y prestigio? ¿Debería replantearse la relación con sus proveedores?

La presión sobre los diseñadores
Las respuestas ofrecidas por los expertos a estas preguntas también son variadas. Son muchas las voces que aseguran que Inditex se “inspira” en las colecciones de otros diseñadores o en lo que marca tendencia en las discotecas o en la Red. Esteban García-Canal, catedrático de Organización de Empresas de la Universidad de Oviedo, en España, comenta que “la imitación de diseños y estilos es una práctica aceptada en la industria de la moda, salvo en lo que se refiere lógicamente al uso de marcas registradas y logos”. Y añade que inspirarse en la gente de la calle para introducir nuevos diseños no es una novedad, “un ejemplo muy representativo es el caso de Malcolm McLaren con el estilo punk”. En los 70, McLaren convirtió a la banda de música Sex Pistols en un emblema del movimiento punk y creó una moda alrededor del mismo desde su tienda de la calle King’s Road en Londres.

En este contexto, dice, “el grupo Inditex, en su conjunto, y Zara, en particular, basan su ventaja competitiva en el concepto de fast fashion; esto es, en su capacidad para captar a través de diferentes fuentes los estilos dominantes y ofrecerlos en el mercado con rapidez y costes bajos”. Y es que esta empresa que comenzó en 1975 vendiendo batas guateadas en Arteixo, un pueblo de Galicia, al noroeste de la costa española, se ha convertido en todo un referente en el sector textil porque ofrece la última moda con calidad y buen precio en un tiempo record: consigue colocar en sus tiendas dos colecciones nuevas por semana, así como diseñar, producir, distribuir y vender sus colecciones en cuatro semanas, mientras que sus competidores tardan varios meses.

Para ello, recurren a un grupo de unos 300 diseñadores que tienen que elaborar unos 35.000 diseños al año para una clientela de gustos variados y repartida por 400 ciudades de Europa, América, Asia y África. Para Gerard Costa, profesor de Marketing en ESADE que ha analizado la crisis con bloguers, estas personas, “tienen una presión brutal sobre la creatividad. Si miras bien las imágenes plagiadas [en marzo] se puede observar que han copiado la foto con papel de cebolla y han incorporado algún elemento, como una lata de refresco, con la intención de mejorar la imagen”. Costa añade que, en la empresa, “se prima la capacidad de responder rápido, ya que tienen que sacar 5 productos nuevos cada semana. Por eso, desde el punto de vista de recursos humanos, la presión es bárbara”.

Se sabe, dice, que el modelo de negocio de Inditex no ha dado importancia a esta faceta de la empresa. Según mis datos, “uno de sus puntos flojos es la rotación de personal. Esto se debe a que la empresa está muy centralizada y existen muy pocas posibilidades de promoción interna para unos jóvenes empleados –la media del personal es de 26 años- que llegaron con la ilusión de trabajar en una empresa puntera en el sector de la moda, pero que no cuentan con el sentimiento de equipo respecto a la cúpula directiva”.

“Inditex, desde sus orígenes, ha sido una empresa detallista, integrada verticalmente, y siempre será detallista. Por tanto, su fuerte no es el alineamiento de proveedores”, dice sobre que la empresa achaque la responsabilidad de los plagios a los errores de proveedores externos. En estos momentos, añade, “en el Consejo de Dirección de Inditex estarán hablando de la cultura detallista, como por ejemplo de los graves errores que hayan podido ocurrir en las tiendas, que seguro están más penalizados que el hecho del posible descontrol de tu cadena por arriba”.

Y es que en Zara todo gira alrededor de sus tiendas. De ellas obtienen datos sobre los gustos de los clientes y deciden qué referencias deben retirar u ofrecer a sus clientes. De los locales también proceden los pedidos que se hacen por Internet a la sede central y que llegan en menos de 24 horas a cualquier lugar del mundo, salvo en Asia, donde tardan 48. Incluso la publicidad la hace en su tienda a través de la elección de enclaves privilegiados y del mensaje “ven y compra que se acaba” que envía al cliente con el constante cambio de stock, comenta Costa.

Para llevar las prendas a su destino, Inditex cuenta con 8 centros logísticos situados en España, lo mismo que once de sus fábricas. El grupo ha optado por mantener el negocio centralizado geográficamente y, a diferencia de lo que hacen la mayoría de empresas del sector, que subcontratan en Asia, Inditex produce más de la mitad de sus prendas cerca de casa. Además de las fábricas españolas, tiene algunas otras situadas en Portugal y Marruecos. En ellas, fabrica las prendas más sofisticas y deja para Asia la manufactura de los productos más simples como camisetas o vaqueros.

Rapidez también en su respuesta
La respuesta de la compañía a los escándalos de plagio, dicen los expertos, ha sido tan rápida como su agilidad a la hora de poner sus diseños en las tiendas. Costa señala que su forma de proceder ha sido de manual: pedir disculpas, acusar de ello a la cadena de suministro y retirar las prendas, dando por zanjada la polémica. En su opinión, responder de forma adecuada ha sido crucial para que la Red tratara a Inditex de manera benevolente. Y, parte de ese logro, se lo debe a sus community managers que “han estado muy atentos a lo que se hablaba de la empresa en Internet para dar la voz de alarma”.

Por eso,descarta el análisis que algunos estaban haciendo de que estos escándalos sobre los diseños responden a un tipo de publicidad intencionada de boca a oreja o buzz marketing, ahora que Inditex, desde finales de 2009, tiene comercio online. Es decir, Costa se refiere al conocido refrán que dice: que hablen de ti mal o bien, pero que hablen. “Aquí entramos en un terreno pantanoso porque que hablen de ti en Internet es muy arriesgado. Este medio se puede convertir en una caja de resonancia”, advierte.

García Canal añade que la rapidez con que la compañía retira los productos del mercado minimiza el posible impacto negativo sobre la empresa. Y cree que estos errores forman parte del modelo de Inditex y, por tanto, podrán volver a producirse en el futuro. “En realidad, el método Zara para introducir nuevos productos [replicado por el resto del grupo] no deja de ser un procedimiento de prueba y error, aunque creo que deberían establecerse algunas pautas para evitar errores, como el del bolso de la esvástica”.

En su opinión, para evitar hechos así, la empresa debería limitarse a elaborar un código de prácticas no aceptables, pero no considera necesario que cambie sus pautas de diseño puesto que forman parte del ADN de la compañía. “No se espera de Inditex que fichen a grandes diseñadores de renombre, que en todo caso, también dan problemas, como ha sucedido en el caso de John Galliano”. El modisto británico fue despedido reciente la casa de moda Christian Dior por unas polémicas declaraciones antisemitas.

Los retos de la globalización
Los expertos minimizan el posible impacto de los escándalos de plagio, pero apuntan a otros puntos débiles del grupo como consecuencia de su cada vez mayor alcance geográfico y de canales.

García Canal dice que, hoy en día, “el principal reto para Inditex es mantener su capacidad para discriminar precios; esto es para cargar precios diferentes en cada país”, tal y como hace ahora. Un artículo publicado por The EconomistGlobal Stretch: When will Zara hit its limits?, apuntaba en esta dirección al plantear cuánto tiempo podía la empresa aguantar frente a la competencia –en particular, la sueca H&M-, cuando la diferencia de precios entre países podía llegar a ser, en algunos casos, del 60%. Y señalaba que, según un representante de la empresa de investigación Sanford Bernstein, este tipo de diferencias de precios era insostenible y se estimaba que quizás la empresa podría llegar a soportar un 30%. en marzo, titulado

Este punto es más crucial ahora que la empresa cuenta con comercio online y ha anunciado recientemente, a través de una nota de prensa, que, durante la campaña otoño/invierno 2011, Pull&Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho y Uterqüe abrirán sus tiendas por Internet. Por otro lado, Zara online ampliará su oferta actual de 16 países a otros dos: Estados Unidos y Japón.

Por último, el profesor de la Universidad de Oviedo añade que otro gran “reto de Inditex será mantener la centralización del grueso de sus operaciones y la logística en España a medida que la compañía se globaliza”. En el artículo de The Economist se planteaba si tendría sentido que, ahora que el 15% de las ventas de Inditex tienen lugar en Asia, se creara una segunda base para diseño y logística en este continente puesto que algunos de sus productos se fabrican en China, son enviados a España y de allí vuelven a la región. De momento, no entra dentro de los planes de Pablo Isla, el artífice de la gran internacionalización del grupo hace cinco años, la apertura de una sede en Asia, según declaraciones a la prensa.

Y habrá que confiar en su palabra, ya que será el encargado de tomar el relevo del fundador de Inditex, Amancio Ortega, a partir de la próxima junta general de julio. Tras tres décadas en la presidencia, Ortega, de 75 años de edad, entregará a su sustituto una empresa con la economía saneada -en 2010, el beneficio neto del grupo se ha situado en 1.732 millones de euros, un 32% más que en 2009- y retos significativos que resolver como consecuencia de los nuevos tiempos.

http://www.wharton.universia.net

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