Ventas y Comercialización
Martes, 26 de Abril del 2011

La democratización de la moda: William Fung y Vera Wang y las implicaciones de la globalización

La diseñadora Vera Wang, está intentando transformar sus productos para que sean ampliamente conocidos y usados. William Fung, director gerente de la empresa comercial Li & Fung, ha tratado de mantenerse por delante de la nueva complejidad del proceso de producción.

“Cuando Wang decidió crear una línea de ropa de precios reducidos. El problema era saber cómo traducir la estética del estilo y del diseño de un vestido de US$ 10.000 en un top de US$ 24. “Siempre intento añadir valor, cualquiera que sea el precio. Quien compra un vestido de boda Vera Wang por US$ 10.000, compra un vestido hecho artesanalmente en Akron, Ohio, por tres mujeres que trabajan a mano durante dos días”, dijo la estilista. “Por otro lado, cuando hacemos camisetas estampadas para Kohl’s […] hacemos lo necesario para que la camiseta tenga un precio módico y la mayor calidad posible. Si fuera una camiseta de US$ 19, quiero que las personas entiendan que están comprando una camiseta de US$ 90 por el diseño, por la concepción, por el cuidado y actitud conferidos a la prenda”. Además de la línea Kohl, Wang amplió sus actividades y ahora vende una línea propia de perfumes, joyas, gafas, zapatos y productos para el hogar. Ella lanzó también una línea de vestidos de novia a precios más ajustados que están a la venta en David’s Bridal.

No importa lo exigente que sea el consumidor en cuestión de gusto —online y offline—, las elecciones que hacen siempre sorprenden. En todas las reuniones de la línea Kohl, Wang y su equipo buscan seleccionar de 12 a 20 piezas que formarán una colección. “Sólo se puede escoger una falda o una blusa: ¿Cuál es la falda acertada? ¿Cuál es la blusa correcta? Tal vez se puedan escoger cinco suéteres, pero no 30. Además de diseñar, hay que escoger con éxito 12 veces al año”. Leer los informes elaborados regularmente sobre la ropa que mejor o peor se ha vendido “es lo que menos me gusta, porque a veces yo creo que he hecho cosas que deberían haber tenido una buena salida, pero no fue así”, añadió Wang. “Otras cosas que yo creía que nunca se venderían, tuvieron buenas ventas. Discuto las opciones con 30 ejecutivos, pero nadie acierta nunca. “¿Ese suéter era demasiado grueso para Alabama? ¿Era demasiado fino para San Francisco?”.

Con el crecimiento de India y de China y de otros países en desarrollo, que se convertirán en grandes mercados de consumidores, tanto Wang como Fung prevén que el tipo de conversación que tenga lugar en aquellas reuniones en breve ya no se limitará al estilo de ropa más adecuado a las grandes ciudades de EEUU y de Europa. Las clases media y alta, cada vez mayores en la India, China y en otros lugares, comenzarán a demandar bienes de lujo —y las marcas más sofisticadas se aproximarán a ese público que podrá formar su nueva base de clientes. “Los anuncios de las grandes firmas —Prada, Louis Vuitton, Chanel— usan, todas ellas, modelos asiáticos. Es sorprendente que una casa italiana como Prada” haga eso, dijo Wang. “El mundo será un lugar más pequeño, y las diferencias se volverán cada vez menos perceptibles. Ese será un gran desafío para nosotros”.

“Integración virtual”

El hecho de que Wang y su equipo tengan que reunirse tantas veces al año para lanzar una nueva colección es una prueba de cómo ha cambiado el mundo de la moda. “Antiguamente, había sólo dos temporadas”, dijo Fung. “Si escogías la falda equivocada, menuda mala suerte. Ahora el número de encargos es mayor —cada dos meses. Los errores son menos escandalosos”.

Pero la entrega más rápida del stock complica el proceso de determinar el origen del material de una prenda específica, donde se harán y se montarán los diferentes componentes, y el camino que una remesa recorrerá para que el producto llegue antes a las estanterías del minorista. Li & Fung administra ese proceso para sus clientes usando una red de TI que coordina los esfuerzos de más de 60 oficinas y 15.000 fábricas independientes en todo el mundo.

“Usted va a cualquier parte del mundo y a cualquier fábrica que atienda a las demandas de sus clientes”, dijo Fung. “El año pasado, tuvimos unos ingresos de cerca de US$ 16.000 millones. Jamás conseguiríamos algo así si fuéramos sólo fabricantes. Algunos de los mayores fabricantes de nuestro sector ganan en torno a US$ 400 millones. Si tuviéramos fábricas propias, tendríamos cerca de dos millones de trabajadores. Es imposible gestionar a tanta gente. Decidimos entonces gestionar la cadena de abastecimiento. Llamamos a ese proceso ‘integración virtual’.

“Los procedimientos de una cadena de abastecimiento son gobernados principalmente por el tiempo de ejecución [lead time] y por el valor, dice Fung. “Si me dieran el tiempo suficiente para producir una camiseta, posiblemente escogeríamos el tejido en China, lo llevaríamos a Bangladesh, se cosería allí y después sería enviado a EEUU. Si me dijeran que necesitan el producto en dos meses, cogeríamos tejido chino e incluso lo fabricaríamos en China. Si me dieran tres semanas, lo más probable es que el producto lo hiciéramos en Turquía. Ese es el grado de customización a que llegamos”. La existencia de una base de clientes más informada, sin embargo, significa que otros factores están volviéndose, cada vez más, una parte más significativa de la ecuación. “En el pasado, el cliente observaba sólo dos cosas en un producto: en primer lugar, él verificaba el precio; después, si la calidad era buena. Actualmente, el consumidor quiere saber cómo se hace el producto. ¿Se elaboró con mano de obra poco remunerada? ¿Su fabricación contribuyó a contaminar el medio ambiente?

“El alcance global de Li & Fung nació de la necesidad de entrar en los mercados con el coste de mano de obra más bajo posible. La empresa dejó de hacer negocios con las fábricas de Hong Kong y empezó a trabajar con fábricas en Taiwan, Corea, Filipinas, Indonesia y Tailandia. Cuando, al final de los años 70, las reformas económicas abrieron el mercado de mano de obra al mundo, “no hubo quien no levantara las manos y dijera: ‘¿Cómo vamos a competir con China?'”, dijo Fung. “Hace algunos meses, en China, alguien me dijo: ‘Es tan difícil competir con el personal de Bangladesh y de Pakistán’. Las barreras de entrada no son significativas; muchas de las empresas que apoyamos están en el primer grado de la escala del desarrollo”. Una fábrica puede comenzar produciendo productos para Wal-Mart, pero a medida que la economía del país se desarrolla, y la fuerza de trabajo gana más experiencia y salarios más altos, esa fábrica empieza a producir productos más caros para Kohl’s y Macy’s.

“Tenemos que reaprender a trabajar con la inflación”

Fung dice que la era de los productos baratos de Asia se ha acabado. El punto de inflexión fue el suicidio de 14 trabajadores en la fábrica de electrónica Foxconn, en China, que produce componentes para Dell, Hewlett-Packard y Apple, entre otras. La empresa reaccionó a las muertes prometiendo mejores salarios, pero Fung dijo que lo sucedido también marcó un punto de inflexión para el liderazgo chino.

“El Gobierno chino planea aumentar en un 13% los salarios cada año durante cinco años. Eso significa que los salarios prácticamente se doblarán. Es un hecho inédito […] y creo que eso llevará a un aumento enorme de los precios para el consumidor”, dice Fung. “Las personas dicen que China es sólo un país, pero es un país grande si tenemos en cuenta su producción. China marcaba el límite de los costes laborales en otras partes del mundo, como India y Camboya. A medida que los precios suban en China, subirán también en otros países”.

El fin del “efecto China” sobre los precios del mundo aumentará por las subidas de los precios de las materias primas. “Antiguamente, decíamos que cuando los precios del algodón llegaban a un dólar la libra, tendríamos que cerrar las puertas. Hoy, el algodón cuesta dos dólares la libra”, dijo Fung. “Eso es resultado de varias cosas: el hecho de que China y la India ahora consumen más aumenta la demanda de materias primas. La mayor parte de ellas está denominada en dólares americanos. Con la segunda ronda de flexibilización monetaria [quantitative easing, o QE2, inaugurada por el Gobierno federal el otoño pasado en un esfuerzo para estimular la economía), el dólar americano se devaluó”.

Si las empresas no quieren alejar al consumidor pasándole a él el grueso del aumento del coste de los negocios, “la mejor estrategia es hacer más eficientes las cadenas de abastecimiento”, dijo Fung. “Desengrasar las cadenas de abastecimiento va a requerir un esfuerzo enorme, lo que exigirá también que la logística se vuelva más eficiente y que los productos sean fabricados de tal modo que estén listos para ser embarcados de manera que no tengan que ser transportados tres o cuatro veces por los centros de distribución americanos con coste de mano de obra elevado”.

Al referirse al hecho de que un pantalón de Gap que costaba US$ 28 cuando Li & Fung comenzó a trabajar con el minorista a mediados de los años 70 aún cuesta más o menos lo mismo, Fung llamó la atención sobre el hecho de que “habrá un periodo de inflación en los precios al consumidor, y no de deflación, como ha sido la norma en los últimos años. Tendremos que reaprender a lidiar con la inflación”.

http://www.wharton.universia.net

 

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