Internacionales
Jueves, 17 de Diciembre del 2009

La estrategia de regionalización de Terry Lundgren, consejero delegado de Macy´s

Proyecto “My Macy’s”, en que compradores y ejecutivos trabajan con un número reducido de tiendas en 20 áreas de prueba. El objetivo es potenciar el gusto local, elevar el volumen de ventas de la tienda y recortar costes.

 Cuando Terry Lundgren, consejero delegado de Macy’s, entró hace tiempo en el mundo del comercio minorista, como comprador de la red Bullock’s en Los Ángeles, al sur de California, un gerente de la red en la ciudad vecina de Orange County siempre le llamaba con pedidos de productos para una de sus tiendas. “Yo resolvía el problema colocando lo que él necesitaba dentro de mi Volkswagen y lo entregaba personalmente”, recuerda Lundgren.

Esa experiencia, dijo él en Wharton, durante una serie de charlas patrocinadas por el Proyecto de Comercio J. H. Baker [J.H. Baker Retailing Initiative], le ayudó a formular la nueva visión de regionalización de las tiendas de la cadena con sede en Cincinnati, en el Estado de Ohio. Con ventas de cerca de 24.000 millones de dólares y 167.000 empleados, Macy’s es hoy en día la principal cadena minorista en el segmento de tiendas por departamentos enfocadas en las clases media y alta.

Lundgren percibió que era difícil para Macy’s dar un toque personal y acogedor a sus locales, ya que su equipo de compradores y los gerentes medios tenían que prestar servicio a más de 200 tiendas esparcidas por una región de hasta diez estados. De esa percepción nació, en febrero de este año, el proyecto “My Macy’s”, en que compradores y ejecutivos trabajan con un número reducido de tiendas en 20 áreas de prueba. El objetivo es potenciar el gusto local, elevar el volumen de ventas de la tienda y recortar costes.

Pasados unos pocos meses, dijo Lundgren, “las tiendas han obtenido buenos resultados de ventas (250 puntos básicos) en medio de una fase crítica para los negocios”. Fue un crecimiento del 2,5% en relación al grupo de control del resto del país. Para  febrero de 2010, el minorista planea expandir la estrategia al resto de las 49 regiones metropolitanas. La táctica sigue la estela del rápido crecimiento de la empresa, que pasó de 424 tiendas, en julio de 2005, a las actuales 810.

La misión más amplia que Lundgren está abordando es conferir un toque personal a las tiendas, al mismo tiempo que intenta ahorrar millones de dólares por medio de la centralización de otras funciones y por la expansión del seguimiento computarizado de clientes. Este objetivo parece bastante preocupante en vista de la larga recesión que ha restringido la acción de la mayor parte de los minoristas americanos. Lundgren, sin embargo, dijo que llegó a la conclusión, en la Navidad del año pasado —bajo los efectos de la crisis—, que no había mejor momento para introducir varios cambios de una sola vez.

“Yo dije hace un año y medio —antes de que entrar oficialmente en recesión— que estábamos caminando hacia un periodo complicado, que tomaríamos en cuenta cualquier idea que creyéramos buena […] y que la pondríamos en práctica en 2009, todas ellas, todo”, dijo Lundgren. Él llegó a la conclusión de que la introducción de una serie de cambios significativos, tanto en la estructura de la empresa com en la tecnología de las tiendas, a lo largo del tiempo serviría sólo para “torturar uno poco más” a sus trabajadores.

A pesar de atravesar a trancas y barrancas la recesión —los beneficios de la empresa fueron de sólo 7 millones de dólares sobre un total de ventas de 5.200 millones en el segundo trimestre de 2009 debido, en parte, a  la carga de la reestructuración—, la empresa llama cada vez más la atención de Wall Street gracias, principalmente, al éxito precoz de la estrategia de My Macy’s, que busca dar un color local a las tiendas. A principios de otoño, un analista de Citigroup elevó el riesgo de la empresa hasta el grado de “compra” y duplicó el valor de la expectativa de precio de sus acciones. De acuerdo con el especialista, “el proyecto My Macy’s será un impulsor de peso para las ventas de la empresa procedentes de un mismo grupo de tiendas operativas hace más de un año (como mínimo), despreciándose el efecto de ventas resultante de la apertura de nuevas tiendas”. Ese informe optimista coincidió con la divulgación, en septiembre, por los minoristas americanos, del primer aumento en el volumen anual de ventas en 13 meses.

Eliminando duplicidades

De cierta forma, My Macy’s es una viaje de vuelta al futuro para el minorista y para Lundgren, de 57 años, que trabajó en Bullocks en el sur de California, su tierra natal, después de formarse en la Universidad de Arizona en 1974. El rápido crecimiento de la empresa, que también opera 40 unidades de Bloomingdale’s dedicadas a productos más sofisticados, fue alimentado por dos fusiones —con Federated Stores, en 1994, y con May Department Stores, en 2005. Con el avance de las consolidaciones, la empresa combinada —más conocida como Macy’s Inc.— absorbió diversas pequeñas cadenas, entonces consideradas instituciones locales, como Marshall Field’s, de Chicago, Kauffman’s, de Pittsburgh, y Wanamaker, de Filadelfia. En respuesta a una pregunta de la audiencia, Lundgren admitió que algunos clientes en ésas y otras ciudades se mostraron furiosos con el cambio. “Donde se sintió más fue en la de Marshall Field’s, de Chicago. Querían mi cabeza. Las personas cercaron el edificio empuñando carteles”, dijo Lundgren de buen humor. Luego, dijo que, en realidad, algunos consumidores no querían entender que esas antiguas compañías minoristas estaban teniendo un pésimo rendimiento, y avanzaban con mucha dificultad en su mercado.

El lanzamiento de My Macy’s se hizo de forma conjunta a principios de 2009 con el objetivo de eliminar siete distritos regionales mucho mayores que tenían una influencia indeseada sobre las consolidaciones originales. Lundgren dijo que los distritos creaban duplicidades innecesarias en algunas áreas. “Pasamos de siete divisiones —o siete grupos de compradores, siete grupos de planeadores, siete grupos de marketing en siete ciudades por todo el país”— a sólo uno, dijo Lundgren. La consolidación, anunciada en febrero, eliminó cerca de 4.000 empleos y redujo los costes de Macy’s en cerca de 400 millones de dólares, sin embargo el consejero delegado transfirió algunos de los puestos eliminados a la estrategia de My Macy’s.

De momento, My Macy’s ha generado mejores resultados en los 20 distritos originales gracias a las decisiones localizadas que representan cerca de un 10% a un 15% del stock de la tienda. En la región de Columbus, estado de Ohio, por ejemplo —según el periódico Columbus Dispatch—, los compradores comenzaron a adquirir más piezas de vestuario típicas de quien juega al golf después de constatar la popularidad de ese tipo de ropa en la región, cuyo uso no se limitaba sólo al campo de golf, siendo igual de común en las iglesias los domingos. Además de eso, las tiendas empezaron a trabajar también con un volumen mayor de productos de universidades del Estado de Ohio, y también con pantalones vaqueros o jeans, dado el gran número de estudiantes universitarios en la ciudad. “El personal de My Macy’s visitaba todas las tiendas de esas ciudades cada dos semanas, ya que tenía que supervisar sólo diez tiendas y descubrir lo que su clientela quería. Luego, aprovisionaba las tiendas con los productos deseados”, dijo Lundgren.

A pesar de ese enfoque más localizado, las tiendas están cosechando también las ventajas que la marca Macy’s ofrece debido a su presencia en todo el territorio nacional. Es importante resaltar que el tamaño de la empresa y su alcance de una punta a otra del país permite a Macy’s cerrar acuerdos de exclusividad con diseñadores de firmas famosas, además de un número cada vez mayor de celebridades como Martha Stewart. “Cuando decimos: ‘No hacemos negocios con ustedes hoy en día, pero estamos pensando hacer que su producto esté disponible en 800 tiendas’, la gente se queda con la boca abierta y dice: ‘¿Cómo hacemos que sea posible? ¿Cómo atenderemos a un pedido de esa magnitud?’”, dijo Lundgren, añadiendo que las ventas de la marca Tommy Hilfiger aumentaron en el momento en que los puntos de venta en EEUU se eliminaron a cambio de un acuerdo de exclusividad con Macy’s.

De acuerdo con Lundgren, Macy’s trabaja exhaustivamente con diseñadores y figuras muy conocidas de la cultura pop con el objetivo de que sus productos lleguen a la clientela típica de la tienda. Esa clientela está compuesta por familias cuya renta oscila entre 75.000 a 200.000 dólares al año. Lundgren citó como ejemplo a la diseñadora Rachel Roy, cuyas blusas sofisticadas y caras —algunas cuestan hasta 800 dólares— fueron muy elogiadas después de que ella apareciese en el programa de Oprah. Los ejecutivos de las tiendas solían decirle: “Sabe, adoramos su producto, Rachel, pero no estamos en condiciones de comprarlo; nadie lo está. Tal vez ocho personas en EEUU puedan adquirirlas”, dijo Lundgren. Macy’s propuso a Rachel que trabajara con un gran fabricante de vestuario, Jones New York, con el objetivo de crear una versión de sus blusas que usara materiales menos caros. Hoy, las blusas se venden por cerca de 70 dólares. “Se están vendiendo como como churros”, dijo.

Camisas Donald Trump

Cuando se trabaja con productos que cuentan con el respaldo de celebridades, Lundgren dijo que el éxito o el fracaso no es consecuencia de la condición de estrella de alguien, y sí de cosas mucho más comunes, como la calidad y la distribución. La actriz y cantante Jennifer López ofreció a Macy’s productos fantásticos del mundo de la moda —“ella tiene un gusto espectacular”, dijo—, pero su línea acarreó problemas enormes para la distribución. Por otro lado, la línea de camisas Donald Trump vende mucho porque un experto fabricante, Van Heusen, se hizo responsable de la distribución, añadió Lundgren.

A pesar de la mayor economía de escala, Macy’s lucha con gran empeño por acuerdos exclusivos en un mercado en que las cadenas que atraen las clases de renta inferior cuentan con algunas ventajas. Fue lo que sucedió recientemente cuando la conocida diseñadora Liz Claiborne dijo que estaba poniendo fin a la relación de la marca que lleva su nombre con Macy’s y que llevaba la línea a la rival J. C. Penney. Lundgren no habló de eso —el anuncio se hizo después de su charla en Wharton—, sin embargo él resaltó que desde el inicio de la crisis, en 2008, todos los minoristas estaban adaptándose a un nuevo ambiente cada vez más consciente de los costes.

Los ejecutivos de Macy’s notaron que el gasto del consumidor estaba desacelerándose meses antes del 20 de septiembre de 2008, fecha del colapso de Lehman Brothers y de la crisis que le siguió. Tras la caída, hubo una rápida caída en el volumen de compras. “Las personas simplemente llegaron a la conclusión de que deberían contentarse con menos […] Las actividades de compras y las visitas a restaurantes y demás actividades relacionadas” se vieron afectadas por esa decisión, dijo.

Pero Lundgren y Macy’s esperan mitigar algunos de los impactos generados por el consumo más sobrio de la población utilizando de mejor forma la tecnología para rastrear sus hábitos de gasto. Su objetivo es convencerlos de que gasten más en Macy’s cada vez que vayan a una de sus tiendas. En agosto, la empresa suscribió lo que puede ser descrito como “un acuerdo multianual significativo” con dunnhumbyUSA, una consultoría con una tecnología orientada a la información del consumidor y que tiene fama de haber cambiado la suerte de la minorista británica Tesco.

De acuerdo con Lundgren, el comercio de productos de la moda suele ser mucho menos previsible que la venta deproductos tradicionales como, por ejemplo, alimentos. Pero, el trabajo de dunhumby, añadió, permitirá ahora a Macy’s monitorizar mejor las compras individuales de la mayor parte de los clientes. La tecnología de la empresa, por ejemplo, permite hacer un seguimiento de no sólo cuando hay que notificar a los compradores de cosméticos Clinique de que es hora de reponer el stock de base de maquillaje —aproximadamente cada diez semanas—, sino permite también saber que los compradores de Clinique compran también joyas de moda. Macy’s puede entonces comercializarlas de forma más adecuada. Lundgren observó que la empresa solía distribuir cuatro catálogos diferentes en otoño —sobre todo a causa de la diferencia en el clima—, pero con la ayuda de dunhumby, se enviaron 695 catálogos distintos dirigidos de forma bastante específica al consumidor.

“Cuando usted envía a un consumidor pequeño un catálogo enorme, dice, la impresión que él tiene es que la empresa no lo comprende”, dijo Lundgren. “Por lo tanto, cuando el consumidor recibe alguna cosa enviada por nosotros a través del correo, entra en una tienda de la empresa y piensa de la siguiente de la forma: ‘Esa es mi Macy’s. No es una Macy’s para el público en general’”

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