Marketing
Lunes, 28 de Septiembre del 2009

La lucha por el liderazgo de los refrescos con cafeína

Con el mercado de refrescos tradicionales dominado por gigantes como Coca-Cola y PepsiCo, otro tipo de bebidas han inaugurado un sector de crecimiento acelerado y extremadamente productivo en la industria de bebidas —tanto es así que Coca-Cola y Pepsi poseen ahora también una tajada de la distribución de muchas marcas que se disputan el mercado con los marcas tradicionales de esas empresas. Pepsi, por ejemplo, es dueña de Gatorade, y Coca-Cola comercializa una bebida deportiva competidora, Powerade.

 

El ritual ahora forma parte de los partidos de fútbol más importantes y también de los partidos disputados en pequeñas ciudades. A punto de sonar el pitido final, los jugadores cogen un barril de color naranja con un rótulo verde y derraman su contenido sobre el técnico del equipo vencedor. El “baño de Gatorade” ha convertido a la bebida deportiva en una de las marcas más conocidas del mercado y ha ayudado a preparar el camino a otros productos de nicho y bebidas de la categoría que ahora compiten con las bebidas gaseosas. Las neveras de las tiendas de conveniencia y los pasillos de los supermercados están repletos de opciones para apagar la sed: bebidas energéticas, zumos reforzados, agua embotellada con sabor, por no hablar de una serie de bebidas híbridas.

Con el mercado de refrescos tradicionales dominado por gigantes como Coca-Cola y PepsiCo, otro tipo de bebidas han inaugurado un sector de crecimiento acelerado y extremadamente productivo en la industria de bebidas —tanto es así que Coca-Cola y Pepsi poseen ahora también una tajada de la distribución de muchas marcas que se disputan el mercado con los marcas tradicionales de esas empresas. Pepsi, por ejemplo, es dueña de Gatorade, y Coca-Cola comercializa una bebida deportiva competidora, Powerade.

El llamado “sector funcional de refrescos”, que comprende subcategorías que van desde el segmento deportivo al de bebidas energéticas y otras concentradas en la salud, han crecido cerca de un 48% entre 2001 y 2008 y actualmente suman un total de ventas de 30.300 millones de dólares, según datos de Just-Drinks, empresa que analiza el sector de bebidas. Just-Drinks prevé que las ventas en esas categorías lleguen a 49.900 millones de dólares en 2014 y representen un 10,3% del total del mercado de refrescos en todo el mundo.

Pero a medida que los nuevos productos van ganando fuerza, corren el riesgo de perder el atractivo especial que tienen entre sus fans originales, complicando el marketing de las bebidas de nicho. “Se trata de productos de imagen, pura y simplemente”, dice John Wesley Hutchinson, profesor de Marketing de Wharton. “El ingrediente principal es agua potable, por lo tanto la mayor parte del negocio de esas empresas gira en torno a la imagen. El marketing apela, sobre todo, al deseo. Todo adolescente quiere llevar en su mochila una bebida que mejore su rendimiento”.

El marketing deportivo y de bebidas energéticas tiene como objetivo segmentos diversos, señala Americus Reed, profesor de Marketing de Wharton. Uno de ellos es el público consumidor interesado en usar productos que faciliten un estilo de vida saludable. Existe una subcultura que Reed llama dinámica “del skater o del que practica monopatín, compuesta por adolescentes que se consideran rebeldes. Ellos consumen esas bebidas como si hubieran sido creadas para ellos”. Algunos miembros del grupo, dice Reed, tal vez hayan sido fans de Mountain Dew, una bebida extremadamente rica en cafeína, pero ahora están comprando Monster, una bebida energética distribuida por Coca-Cola. “Ellos toman la bebida y creen que los mantiene firmes en el monopatín”.

Una tercera categoría es la de los trabajadores de cuello blanco, que quieren algo más que refresco sobre su mesa de trabajo; la cuarta categoría es la de los trabajadores de cuello azul, que sienten necesidad de tomar más energía para realizar su trabajo. “Tal vez esa categoría se sobreponga a la del skater, pero ellos quieren su Monster o Gatorade, de modo que puedan levantar pesas durante 12 horas”, dice Reed.

Gatorade, creado originalmente por científicos de la Universidad de Florida para mantener a sus jugadores de fútbol hidratados en un ambiente de calor extremo, experimentó diversas transformaciones para agradar a las diferentes subcategorías, dicen los profesores. En 2000, Gatorade introdujo Propel Fit Water, agua vitaminada con electrolitos artificialmente edulcorada. En 2006 surgió Propel Fitness Water con Calcio, y Rain, envasada en una botella con la forma de Gatorade. Gatorade 2, el producto de bajas calorías de la empresa, se lanzó en 2007, y Gatorade Tiger, creado para Tiger Woods, llegó al mercado en 2008. Gatorade está inmersa en la reformulación de sus marcas, en que la mayor parte de los productos ha cambiado de nombre: el Gatorade original ahora es G; Gatorade 2 es G2; Gatorade Rain se ha convertido en No Excuses, y Gatorade Tiger actualmente es Focus.

La bebida ha lanzado numerosas “extensiones de línea”, señala Garima Goal Lal, analista senior de bebidas de Mintel, empresa líder en la investigación de mercados. Al mismo tiempo, el fabricante se tiene que enfrentar a la mayor competencia de otras bebidas, como el agua reforzada y hasta bebidas que supuestamente hidratan al mismo tiempo que aumentan la energía del usuario. “En el futuro, las bebidas deportivas tendrán que enfrentarse a la competencia de numerosos productos híbridos disponibles en el mercado”, prevé la analista. “La energía está formando parte de todas las bebidas: agua en botella, zumo de frutas, té, etc.”.

Señales de peligro

Red Bull dio el pistoletazo de salida del mercado mundial de las bebidas energéticas. La bebida, originaria de Tailandia, la comercializa hoy en día una empresa austríaca en todo el mundo. Introducida en Estados Unidos en 1997, Red Bull es la marca líder en el sector de bebidas energéticas.

De acuerdo con David Reibstein, profesor de Marketing de Wharton, Red Bull se vendía al principio para los conductores de camión que necesitaban estar despiertos cuando conducían por la noche. Cuando se lanzó en EEUU, dice, se vendió como producto que permitía a los jóvenes “estar despiertos hasta tarde, además de mejorar el rendimiento en los deportes y en los estudios. Rápidamente, sin embargo, evolucionó hasta convertirse en algo que las personas consumían en salidas nocturnas y en fiestas”.

Red Bull ha sido prohibido algunas veces en ciertos países. La principal preocupación tiene que ver con el exceso de cafeína que contiene y, cuando es utilizado como bebida deportiva, puede elevar el estrés cardiovascular hasta niveles peligrosos. Además de eso, después de que empezara a utilizarse en combinación con bebidas alcohólicas —Red Bull con vodka es la combinación más popular— la percepción de peligro aumentó. “Red Bull tenía cierto aire de club nocturno. Era percibido prácticamente como algo ilícito”, señala Reibstein. “Creó cierta preocupación en cuanto a las consecuencias para la salud, y yo creo que eso fue bueno” para el producto.

Un informe de Mintel llamó la atención sobre la influencia de nuevas empresas en el mercado de bebidas energéticas: de 169, en 2007, hasta 306, en 2008. La mayor parte de las nuevas empresas eran pequeñas compañías recién creadas. Red Bull domina el mercado con un 36,9% de cuota, de acuerdo con Mintel, aunque eso represente una caída del 3% en relación al año anterior. Al mismo tiempo, la cuota de mercado se está concentrando cada vez más. En noviembre de 2008, Coca-Cola comenzó a distribuir Monster Energy, la segunda marca más popular después de Red Bull, con un 20,6% de cuota de mercado. En febrero, PepsiCo suscribió un acuerdo de distribución con A Rockstar Energy, la tercera marca más popular del mercado, con un 12,9% de las ventas. De acuerdo con Lal, analista de Mintel, Coca-cola y PepsiCo actúan discretamente en ese sector, prefiriendo distribuir marcas independientes en vez de adquirirlas directamente. “No se ve nada relacionado con Pepsi en esas marcas. Ellas tienen una identidad diferente”, dice ella.

Geeta Menon, profesora de Marketing de Wharton, dice que Coca-Cola y PepsiCo corren el riesgo de canibalizar su negocio de éxito de refrescos carbonatados si optan por construir el reconocimiento de su marca global en la promoción de bebidas alternativas. Coca-Cola, por ejemplo, quiere que los consumidores piensen que están escogiendo entre Coca-Cola y Monster, y no entre Coca-Cola y otro tipo de Coca-Cola. “Coca-Cola es una marca antigua, mientras que Monster es una apasionante marca nueva. No tiene el estigma de estar asociada a una generación más antigua”.

De acuerdo con Hutchinson, el marketing de Red Bull y de sus competidores en el sector de bebidas energéticas está moviéndose hacia el segmento de consumidores jóvenes, lo que constituye un dilema distinto al dilema al que se enfrentan las empresas que comercializan bebidas alcohólicas. “En general, el mercado para esas bebidas es joven y llega hasta el segmento preadolescente. Creo que una parte de preadolescentes en la franja de los diez años consume Red Bull”.

El impacto de la recesión

La recesión y la preocupación por los efectos sobre la salud derivados del consumo de bebidas energéticas con volumen elevado de cafeína han retrasado el crecimiento del sector, según datos del informe de Mintel. “Las bebidas energéticas están bajo una nube de publicidad negativa, principalmente procedente de las escuelas y de la comunidad médica y política”, observa Lal.

Jehoshua Eliashberg, profesor de Marketing de Wharton, prevé que los fabricantes de bebidas energéticas compartan, en parte, esa publicidad negativa mediante un mensaje claro sobre la composición de su producto. Un obstáculo para las ventas, dice él, es el argumento de que beber agua es, probablemente, un medio tan bueno para hidratarse como la mayor parte de los entusiastas de los deportes, además de más barato que una bebida energética. “El valor real de esas bebidas energéticas para el consumidor no es tan obvio, lo que impide que la categoría crezca más deprisa. Las empresas que actúan en ese sector deberían educar al consumidor. Ellas deberían proporcionar directrices claras que expliquen en qué circunstancias sus productos cumplirán lo que prometen. De lo contrario, el consumidor se preguntará: ¿Por qué debería comprar esa bebida energética?” Es inevitable que haya una desaceleración, añade. “Así como las personas no se sienten bien pagando 4 dólares por una taza de café en Starbucks, pagar 2 o 2,50 por una lata de Red Bull también es una experiencia incómoda para el consumidor”.

En tiempos de recesión, dice Menon, el consumidor siente que tiene poco control sobre su vida. Las empresas de bebidas, dice, deberían posicionar su producto como un lujo al alcance del público, que le proporcionará salud y bienestar. “Cualquier empresa que entre en ese espacio tan competitivo tendrá que atraer al consumidor diciéndole que su producto hará que se sienta bien consigo mismo”.

Incluso los líderes del segmento, como Gatorade y Red Bull, necesitan comportarse con cautela en su proceso de expansión para no distanciarse de su consumidor original, dice Reibstein. “El peligro es que cuando usted comienza a crecer y a aumentar su público, aquel toque de clase del producto desaparece. Primero, usted forma parte de un conjunto selecto de clubes, pero cuando comienza a crecer y a madurar, se pregunta: ‘¿Qué hago para entrar en CostCo, en Wal-Mart y en los supermercados?’ Cuando eso se convierte en una realidad, el producto pierde un poco aquella imagen particular, tal vez hasta ilícita”.

Menon pone como ejemplo el caso de Snapple, que al principio era una alternativa a las gigantes del segmento de bebidas vendidas en los supermercados. Después de que la marca fuera adquirida por Quaker Oats, el conglomerado alimenticio intentó ampliar el atractivo de su marca, pero la estrategia no salió bien. “Quaker Oats creyó que se trataba de un buen producto, pero después de ampliar su distribución, Snapple perdió el aura de rebeldía”.

Reed está confuso con los cambios de Gatorade. “No sé muy bien en qué categoría encaja Gatorade”, dijo, añadiendo que la confusión, en general, no es buena para el producto.

Aviel Marrache, alumno de MBA de Wharton que estudió la categoría de bebidas, está preparándose para entrar en el mercado de bebidas este año con el lanzamiento de Juicepop —una combinación de zumo de fruta y agua con gas basada en una nueva tecnología que permite a los embotelladores crear productos usando zumo sin conservantes. Él sabe que las oportunidades de éxito son pocas en esa categoría cada vez más reñida, que atrae emprendedores animados por el potencial de un producto, pero que poco entienden del marketing necesario para que una nueva bebida tenga éxito.

¿Cómo planea enfrentarse a esos obstáculos? Marrache dice que seguirá el camino de Red Bull y hará una dura campaña de marketing en los sectores populares. Muchos fabricantes de bebidas participan en ferias de negocios y esperan que los distribuidores vendan su producto hasta que despegue, dice. “No se debe lanzar una bebida de esa forma. Usted tiene que estar en el campo acompañando las ventas, tiene que ir al comercio y a las distribuidoras y convencer a las personas para que prueben la bebida. A menos que las personas la vean y la prueben y comprendan lo que usted está haciendo, su producto jamás despegará”.

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&ID=1778

 

 

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