La falta de una línea de sucesión puede convertir la salida de un CEO en un riesgo para la continuidad del negocio, la confianza del Directorio y la estabilidad interna de la organización. En muchas empresas, la sucesión ejecutiva todavía se activa cuando la salida de un líder ya está cerca o cuando queda vacante una posición estratégica. Sin embargo, preparar a un líder C-Level requiere una profunda y rigurosa planificación previa.
Este proceso estratégico exige identificar primero qué roles son clave para la continuidad operativa, mapear potenciales sucesores —en algunos casos será uno y, en otros, dos o tres perfiles con alto potencial—, desarrollarlos, fidelizarlos y hacerles saber formalmente que forman parte de una línea de sucesión. De acuerdo con el Salary Guide 2026 de Cornerstone, solo en el 30% de los procesos de búsqueda y selección de CEO la organización cuenta con un candidato interno identificado como potencial sucesor.
En el 70% restante de los casos analizados, no existe un programa formal de sucesión o, si este existe, aún no se ha identificado con claridad quién podría asumir el rol directivo. Ante esta realidad, Diego Cubas, Managing Partner de Cornerstone, analiza el panorama actual. El especialista enfatiza que las compañías deben pasar de un modelo de urgencia a una cultura de prevención corporativa para mitigar los impactos negativos de la rotación.
“Uno de los principales errores es tratar la sucesión ejecutiva como una acción reactiva, cuando debe ser un proceso proactivo. La transición puede activarse ante la salida de un CEO, pero el plan, la evaluación y el desarrollo de potenciales sucesores deben existir mucho antes. Este proceso debe ser parte de la agenda permanente del Directorio, porque impacta directamente en la continuidad del negocio”, sostiene Cubas de manera categórica.
Evaluación multidimensional de los sucesores
Una línea de sucesión bien gestionada permite reducir la dependencia de encontrar al candidato de forma externa. En algunos casos, nombrar a un CEO interino puede asegurar la continuidad operativa y permitir que la empresa evalúe al sucesor durante un periodo determinado. Sin embargo, esta medida temporal no siempre resuelve por completo la incertidumbre interna frente al cambio. Un punto no menor es el mensaje que recibe el mercado ante una salida intempestiva.
Cuando una compañía busca rápidamente un CEO externo, suelen surgir preguntas sobre si no existía una línea de sucesión o si el Directorio estaba preparado. Para clientes, accionistas, colaboradores y otros grupos de interés, la percepción puede ser negativa. Se puede llegar a pensar que la empresa no invierte el suficiente tiempo en gobernanza ni en buenas prácticas de continuidad. Ante este panorama, cabe preguntarse: ¿Qué pueden hacer las empresas desde hoy?
Para construir una línea de sucesión efectiva, Diego Cubas plantea que las empresas trabajen sobre una matriz simple. Esta herramienta debe ser revisada al menos una vez al año por el Directorio, el CEO y la alta dirección para casos de C-1 (reporte de CEO). Dicha matriz debería responder de forma específica cinco preguntas clave para el futuro de la organización.
5 preguntas clave para estructurar el desarrollo ejecutivo
La primera pregunta define qué posiciones son estratégicas, incluyendo al CEO, CFO, COO, CHRO, líderes comerciales, digitales y de transformación. Esto es crítico si su salida puede afectar la continuidad operativa, financiera o estratégica de la empresa. La segunda pregunta busca saber quiénes podrían asumir esos roles, identificando ejecutivos con potencial real. Para ello, se consideran sus resultados actuales y su capacidad para liderar el negocio de manera integral.
La tercera interrogante plantea qué brechas deben cerrar, evaluando agilidad de aprendizaje, pensamiento estratégico y pensamiento crítico. También se debe medir su impacto e influencia, el manejo de complejidad y el criterio para tomar decisiones. La cuarta pregunta define qué habilidades necesitan desarrollar, como fortalecer la visión holística del negocio y la adaptabilidad al cambio. Asimismo, se requiere mentalidad de aprendizaje constante, liderazgo transformacional y gestión de equipos multidisciplinarios.
La quinta cuestión determina qué experiencias necesitan vivir, incluyendo proyectos transversales, comités estratégicos, proyectos de transformación y exposición al Directorio. Además, se deben definir procesos de mentoring y coaching ejecutivo, dependiendo del caso y objetivo a desarrollar. Finalmente, se debe responder en cuánto tiempo podrían estar listos, definiendo plazos concretos para preparar sucesores de corto, mediano y largo plazo, según la criticidad.
“La sucesión ejecutiva es pilar estratégico para la continuidad del negocio poniendo siempre la empresa en el centro. Si una empresa no tiene líderes preparados para asumir roles clave, cualquier salida inesperada puede frenar decisiones, proyectos de transformación o planes de crecimiento”, agrega Cubas. En un mercado competitivo, postergar la sucesión de los perfiles C-Level puede convertirse en un peligroso riesgo silencioso.
Los líderes actuales requieren cada vez mayor visión estratégica, capacidad de transformación y una lectura profunda del negocio. Por esta razón, postergar las líneas de sucesión debilita la estructura corporativa frente a los cambios del entorno. Para las empresas, la pregunta ya no es si necesitan un plan de sucesión, sino cuánto tiempo más pueden operar sin uno.
