Entrevista exclusiva a Fernando Marañon, Consultor asociado en Fintheway Perú. Ponente de la Convención & Expo Retail “CONVEX 2014”.
1. ¿Cómo se mide la rotación de personal?
La rotación de personal (Turnover) es un ratio de gestión de personas que utilizan muchas organizaciones, debe medir el número de bajas “no deseadas” que se producen en la empresa en un tiempo determinado (mes, año, etc.) con respecto a la plantilla mensual, anual o promedio.
Desafortunadamente no existe una formula estándar aceptada y utilizada por las empresas y cada una utiliza su propia formula que no permite una comparación fiable.
2. ¿Existen indicadores de rotación de personal en Perú?
Las grandes empresas de retail tienen sus indicadores propios si bien unas consideran en el cómputo diferentes tipos de baja y otras también manejan un criterio diferente de plantilla a considerar en el cálculo.
No tengo constancia de que exista una formula estándar aplicable a todas las empresas y sería un gran acierto el consensuar entre las empresas de retail una fórmula “universal” aceptada por las empresas del rubro, que permitiría “comparar” y hacer un benchmark fiable sobre la rotación no deseada, sería un gran logro, independientemente de que las empresas -por motivos internos-siguiesen manteniendo su “propia” formula pero manejando la nueva a efectos de comparación en el mercado.
3. ¿Cuáles son las causas de rotación más frecuentes?
Cuando se habla de rotación “no deseada” inmediatamente se argumenta que es por el salario, pero en mi experiencia y sin negar que exista un componente salarial, creo que hay dos factores que inciden directamente en las causas de la rotación y que son:
– Procesos de selección mal estructurados.
– El impacto del estilo de dirección del jefe inmediato.
4. ¿Es la rotación un problema para las empresas de retail? ¿Por qué?
Tradicionalmente las empresas de retail han tenido un modelo de recursos humanos orientado a soportar una alta rotación, básicamente porque en muchos casos se oferta un empleo temporal a tiempo parcial que permite compatibilizar los estudios u otras actividades con el trabajo.
Este tipo de trabajo suele conllevar una alta rotación de trabajadores, lo que lleva aparejados altos costos por la “reposición” continua de trabajadores que hay que seleccionar, contratar, realizar los trámites administrativos y entrenar en el trabajo, y todos estos costos -cuando la rotación es muy elevada- tienen unas consecuencias económicas tremendas y lo peor un fuerte impacto en la calidad del servicio al cliente.
5. ¿Por qué no existe mano de obra cualificada para gerenciar marcas del sector retail?
El sector retail está teniendo actualmente en Perú un desarrollo muy importante, las grandes cadena están abriendo centros en provincias, recientemente he visto aperturas en Arequipa, Trujillo, Cajamarca, entre otros y algunos responsables de empresas de retail me han comentado su “preocupación” por no encontrar personal adecuado para poder poner en marcha las aperturas, tanto a nivel base, como de mandos medios cualificados.
Es un problema de oferta y demanda de mano de obra disponible que hace necesario “reinventar” algunos de los procesos de gestión de recursos humanos en las empresas.
6. ¿Conocen las empresas el costo de la rotación de sus empleados?
Con frecuencia participo en congresos internacionales de gestión humana y hablo de la rotación, he preguntado a especialistas de gestión humana en Lima, Bogotá y Quito, ¿cuál es el costo promedio de una baja de personal? y sorprendentemente solo un reducido número conocía el dato, la gran mayoría lo desconocía. Muchas empresas no conocen cual es el costo –en términos cuantitativos –de la rotación no deseada de personal.
7. ¿Existen herramientas para fidelizar a las plantillas?
Claro que sí, y hay empresas que trabajan muy bien la fidelización de sus empleados. La fidelización siempre conlleva un costo adicional pues supone invertir en capacitación, carrera profesional, recompensas, premiar el desempeño, etc., pero como contrapartida reduce la rotación.
Cuando trabaje en McDonald’s España conseguimos aumentar el salario y diseñar programas de fidelización que no supusieron costo alguno pues se autofinanciaron bajando la rotación.
Además, cuando una persona trabaja en una empresa que le paga justamente en relación con el trabajo que realiza, recibe un trato educado por parte de sus jefes, se atienden sus peticiones cuando son razonables y se premia el trabajo bien hecho, cuando esto sucede, los trabajadores no suelen irse a otra empresa.
8. ¿Cómo se puede afrontar realmente este problema?
Lo primero es que las empresas tomen conciencia del problema, posiblemente llegue un momento en que no haya suficiente mano de obra que contratar, otros países como España pasaron hace varias décadas por esta misma situación y tuvieron que venir a países latinoamericanos a contratar gente.
Lo segundo -en mi opinión- seria “reinventar” las políticas y procesos de recursos humanos vigentes en las empresas y enfocarlos a la nueva realidad de escasez de mano de obra.
En tercer lugar capacitar a los mandos medios en la correcta gestión de las personas y darles herramientas adecuadas y por último trabajar el “branding” de marca empleadora. Las empresas con buenas prácticas de gestión de personas no sufren la escasez de mano de obra.
9. ¿Qué otros aspectos negativos tiene la rotación de personal?
Sin duda la calidad del servicio al cliente, cuando se está contratando de manera permanente, hay que estar entrenando a nuevos empleados y hasta que alcanzan la curva de aprendizaje la calidad del servicio y el trato al cliente se resiente.
10. ¿Cómo podrían las empresas peruanas bajar la rotación actual de su personal?
En primer lugar cuestionándose si las políticas y procedimientos actuales son los más adecuados y están alineados con la nueva situación.
Sin duda en la gestión de personas hay un gran campo para la innovación, se pueden diseñar programas de fidelización más “imaginativos” que los tradicionales y buscar alternativas diferentes. Hay un campo enorme en esa área.
11. ¿Cuánto cuesta al año la rotación de personal?
En una empresa grande y con una rotación del 60% anual estaríamos hablando de entre 4 y 5 millones de soles fácilmente.