Entrevista exclusiva a Manuel Miranda Bravo de Supermercados Peruanos (SPSA)
Actualmente, vivimos una época de bonanza donde los centros comerciales crecen y se expanden por todo el país, pero nos olvidamos de que en nuestro país hubo crisis y muy grave en los años 80.
Ahora vemos esa realidad desde muy lejos, como por ejemplo cuando vemos en las noticias las crisis que atraviesan países latinoamericanos como Venezuela y Argentina. ¿Pero cómo era la gestión del retail en aquellas épocas de crisis?
Por esa razón, conversamos con Manuel Miranda (Gerente de Abarrotes básicos y Especiales de Supermercados Peruanos) que con 33 años de experiencia en el retail vivió esa época desde dentro.
¿Cómo era la situación antes de la crisis de los años 80 en el retail?
Yo entro al sector retail en 1982, en ese tiempo ya había varias marcas como Galax, Tia, Monterrey, Todos Scala, Hogar y todas competían en los rubros donde estaban. Había crecimiento y aperturas de tiendas, incluso Monterrey llegó a estar en provincias.
El comercio en aquella época era muy dinámico, había ofertas como el 20% + 20%, que ahora sería bien difícil poder hacerlo, pero en esa época se llevaba a cabo, había tarjeta de fidelidad; todo lo que se hacía en el retail en otras latitudes, nosotros lo hacíamos.
Las tiendas estaban bien equipadas para la época, tenías non-food, frescos y abarrotes en general, además, existía una comunicación ágil con los medios y se peleaba también en ofertas como en precios. Por entonces, ya se tenía más de 100 puntos de venta pero toda esta base se quebró y hubo un retroceso en el sector.
¿En qué momento es que empezó a cambiar todo?
Todo empezó con el problema de la hiperinflación que fue con el primer gobierno de Alan García, sumado a eso fue el tema del terrorismo que complicó la situación general del país, porque tenías por un lado la hiperinflación, en el que tenías que manejar precios porque cada reposición de mercadería era cada vez a precios mayores, por lo tanto, a un precio que habías vendido no podías comprar la misma cantidad de la compra anterior, porque definitivamente la compra era mayor.
¿Había escasez como viene ocurriendo en Venezuela o Argentina?
Claro, pero hay que diferenciarlo, lo que se está viviendo en estos países es un tema netamente político, que a diferencia de nosotros en esa época, que si bien es cierto tuvimos la hiperinflación que es hacia donde se dirigen Venezuela y Argentina, a nosotros se nos sumó el terrorismo.
Si efectivamente había escasez. Yo recuerdo que no había papa, no había azúcar, no había leche, ahí todo el mundo se acordara de la leche “Enci”, entonces cuando yo estaba en tienda y me llegaba de a pocos esta mercadería, lo que hacía con mi equipo era llenar bolsas de esta mercadería, la cerrábamos y la ponía en un coche, entonces salía al área de venta y si identificaba a un cliente que era frecuente, le entregaba esa bolsita.
No tienes idea de la respuesta del cliente en ese momento, era tal la magnitud del problema de la escasez o de la crisis que afectaba a la familia, esa persona quedo fidelizada de por vida. De alguna manera, siempre me encuentro con alguien y nos acordamos de esos temas.
¿No había una línea de distribución que pudiera ser continua?
No había, ya que sea por especulación o por la escasez misma, cualquier distribución de mercadería no alcanzaba, ya sea el producto que sea, podía ser del agro como productos importados.
Y cuando a la tienda llegaba estos productos la gente se pasaba la voz y no sabes la cantidad de colas que se hacían y no entendían que si se acababa el producto era porque no había llegado la cantidad suficiente para el nivel de demanda que había.
Cuando hay escasez la demanda se incrementa, no solamente porque tú incrementas tus compras si no por la especulación que se crea también.
¿Qué sucedía alrededor de los supermercados que trataban de sobrevivir durante esta crisis?
Todas las tiendas que te mencionaba al inicio quebraron, fueron tiempo difíciles. Yo estuve en Scala, la cadena tuvo más de 25 tiendas, las cuales se fueron reduciendo a 6 porque no había forma de mantener el costo operativo con tal nivel de escasez.
La lección que me dejo este tiempo es como tenías que hacer frente a gente y decirle “vas a trabajar hasta tal fecha” y tratar con argumentos válidos y solidos de que ellos entendieran que no era un tema de la empresa sino un tema nacional. Así como en el retail sucedió en todos los rubros.
Todas estas cadenas desaparecieron y todo lo que se había logrado desapareció con ellas y el retail en general quebró.En el caso de esta tienda donde trabajaba solo quedábamos nosotros y es entonces que aparece Wong en medio de la crisis como una alternativa viable con mucha fortaleza en el servicio, con un surtido impecable, mientras que los demás estaban desapareciendo y los que sobrevivían simplemente quedaron para mantener el poco negocio que podían hacer en cuanto a rentabilidad.
Estas 6 tiendas que quedaron de Scala fueron vendidas al grupo chileno Santa Isabel, y es así como cambia el nombre y empieza a resurgir nuevamente la cadena y comienza a crecer.
Ya después en el tiempo aparece la inversión con Saga Falabella, Tottus y luego Cencosud que compra Wong y Metro, que es lo que vemos ahora un sector agresivo, moderno y dinámico en cuanto a tener los mejores productos y precios.
Dentro de esta crisis ¿Qué es lo que marca este antes y después?
Nosotros quedamos marcados porque crecimos en un momento difícil, eso nos permitió valorar lo poco que teníamos, porque con eso tuvimos que salir adelante y tener confianza en el futuro basado en nuestro trabajo, porque a nosotros nadie nos ayudó para salir adelante.
En ese entonces, se formaron bases sólidas como madurez en lo laboral, en cuidar lo nuestro para poder llevar adelante la generación que hay ahora, que vive el buen momento laboral, como el crecimiento del PBI que está por encima del crecimiento regional, de las grandes inversiones en los retailers que ahora llegan más.
Prácticamente por población donde el grueso es juventud estamos asegurando un buen momento hasta el año 2045, porque todo este motor de la economía va a seguir trabajando y apostando por el Perú. Están viniendo muchas inversiones, así como también nosotros estamos saliendo a otros países, de lo que solamente nosotros veíamos que veníamos, ahora nosotros salimos como empresa privada a invertir afuera.
Cuéntenos sobre un momento complicado que le haya tocado vivir en esa época
Uno de los recuerdos es la bomba que sufrió la tienda que se ubicaba en La Plaza de Armas el cual sucedió a los minutos que me retire a mi casa y cuando los bomberos llamaron para avisarme que se estaba quemando tuve que regresar a mi tienda.
Los bomberos habían tenido que destrozar las puertas para poder ingresar y un comentario que recuerdo que me hacia uno de los bomberos era “que tienda más segura no podía haber” porque habían tenido que utilizar todos los medios posibles para poder entrar.
En esa época no había medio de comunicación como ahora que contamos con un celular, en ese entonces la gente se comunicaba por la televisión o la radio, e inmediatamente la gente adecuada iba al lugar donde ocurría el problema. Luego de eso, a todos nos dieron “viper” además que incendiaron cinco tiendas más.
En base a su experiencia ¿Por qué cree que está sucediendo esta crisis en Venezuela y Argentina?
Es netamente político. Creo que ellos no han apreciado el problema que nosotros tuvimos. Fijar precios significa crear mercado negro, fijar precios significa que haya desabastecimiento, porque si fijo un precio del producto que sea y este precio no cubre los márgenes que son necesarios para solventar los costos operativos de un negocio, el comerciante no lo va a tener porque no va a comprar algo para perder plata que al final de a cuentas hace quebrar el negocio y dejar sin empleo a todos.
En Argentina, por ejemplo, están multando a los supermercados porque no hay productos o porque no calculan el precio o están cerrando el comercio. Pero me pregunto ¿Cómo pueden obligar a vender un producto que después lo va a llevar a la quiebra? El problema es muy complicado y nosotros lo hemos vivido y parece que ellos no se han fijado de nuestra vivencia, están cometiendo los errores que se cometió en los años 80. Es un tema de país.
Cuando termina la crisis ¿Qué paso alrededor de los supermercados?
Si sumamos el tema hiperinflacionario y el terrorismo, en ese tiempo hubo mucha migración y esa gente puso su puesto de mercado y la gente que tenía que comprar lo compraba ahí no lo compraba en un supermercado, porque lo que ganaba no le alcanzaba y era para comer en el día.
Es por esta razón, que el canal moderno no tiene la fuerza que tiene en otros países por la grave crisis que nosotros tuvimos en ese tiempo y nos está costando todavía salir porque la participación del canal moderno no llegaba al 20% a nivel país y 30% al nivel Lima.
Ahora se ve un crecimiento muy fortalecido hacia el interior del Perú ¿Qué le parece?
Eso es espectacular, de verdad, creo que si nos dimos cuenta que había grandes oportunidades en provincias, se identificó el gran entusiasmo de la gente por tener canales modernos, la respuesta ha sido inmediata.
Cada vez que llega una de estas inversiones de retail, llega la parte financiera, llegan los servicios y esto suma nuevos empleos para cientos de personas, por eso vemos que en algunas ciudades más que en otras, hay un crecimiento más acelerado como en Arequipa y Piura que ya tienen más de tres centros comerciales y siguen apostando por estas ciudades.
¿Cómo ha sido la evolución del sector retail desde los 80?
Ha habido un gran salto, cuando yo ingrese al retail la tecnología era mínima, por ejemplo había un departamento de compra donde había un mar de gente, donde los controles se llevaban por plantilla y cada plantilla era por producto, si bien es cierto se hacía y el negocio funcionaba, definitivamente era laborioso.
La gran diferencia a hoy en día está sustentando por la parte tecnológica que nos permite tener resultados de cualquier operación al día siguiente, a nivel nacional, a nivel ciudad o a nivel internacional.
Lo otro es estar con una capacitación permanente, yo dicto clases en una universidad sobre la gerencia del retail y coincidimos todos en que el retail está creciendo tanto que necesita gente capacitada para manejar esas inversiones y tenemos que dar la calidad para que estén listos para los negocios que vendrán.
En nuestro caso, no tenemos grandes jugadores en el mercado, no está Walmart, Carrefour ni Casino y no sé si vendrán, pero nosotros como país debemos estar preparados para competir o igualarnos con cualquier negocio.
Manuel Miranda Bravo – SPSA
Cuenta con una experiencia de 33 años en el sector retail. Fue Gerente zonal de Tiendas Scala. Es docente en la escuela de Postgrado en el curso de Gerencia de Retail en la UPC. Actualmente, es Gerente de Abarrotes básicos y Especiales de Supermercados Peruanos (SPSA).