Perú Retail conversó en exclusiva con Daniel Durand, expositor de Perú Retail con más de 20 años de experiencia en compañías de consumo masivo y profesor del Diplomado de Retail Management en la Universidad de Chile, quien nos comentó sobre la evolución del trade and shopper, las misiones de compra en una tienda de conveniencia y de descuento, el crecimiento del ‘discounter’ en el Perú y la estrategia de “precios bajos siempre” de Walmart.
¿Cómo ha ido evolucionando en los últimos años el proceso del trade and shopper?
El retail ha crecido de una forma acelerada no solo en tamaño sino también en profesionalismo. Eso ha obligado a que cada vez se realice más inversiones en el sector con el fin de ser más eficientes y efectivos y, dentro de eso, están todos los programas dirigidos al shopper.
Hoy en día, nos vamos a encontrar con mayor número de herramientas que antes no era tan necesarias o requeridas, pero que ahora es casi obligatorio tenerlas en la medida que el retailer con la internacionalización va compartiendo mejores prácticas, forzando así a que los fabricantes tengan que adoptar una nueva metodología.
Perú tiene ese gran desafío de acelerar sus habilidades y conocimientos comerciales con el fin de alinearse con lo que ya está pasando en el mundo retail, que probablemente en los próximos años serán más acelerados que ahora.
Si bien Walmart aún no está presente en el mercado peruano, su metodología es actualmente replicada por la mayoría de las cadenas locales y extranjeras que ven la necesidad de nivelarse en la competencia.
Con la aparición de las tiendas de cercanía -ya sea conveniencia o descuento-, las terceras o cuartas marcas que son exhibidas en pequeñas góndolas, ¿están condenadas a desaparecer? En ese caso, ¿qué podrían hacer?
Cuando hablamos de una tienda de cercanía nos referimos a espacios más limitados.
Los formatos más económicos desarrollan dos marcas por categoría en el mercado: la propia y la líder, por lo tanto, la tercera o cuarta firma no cumplen un rol importante. Es aquí donde se desprende un segundo desafío, el saber de qué manera generar una agenda colaborativa, una alianza estratégica con los fabricantes para así tener presencia en estos modelos de tienda.
Al referirnos sobre canales de descuentos también apuntamos a una misión de compra que nos permita saber el por qué un shopper va a un establecimiento tal día o mes.
La tienda de conveniencia satisface la misión de compra rápida o al paso, por ende, aquellos fabricantes que logren presentar propuestas de portafolio dirigidas a satisfacer esa misión probablemente sí tendrán un rol aun cuando no sea una marca líder.
Asimismo, el contar con mayor espacio físico no asegura el éxito de las grandes empresas, pues si estas no cuentan en el mercado con productos para dicha misión de compra, tampoco podrán crecer.
Aquí también se presenta el desafío para las segundas o terceras empresas de menor tamaño quienes responden a estos requerimientos al ser más flexibles.
¿Cuáles son las misiones de compra típica que resuelve una tienda de conveniencia?
Hay tres grandes misiones de compra:
En un hipermercado, es la misión de compra principal o llenado de despensa, aquella que se realiza a fin de mes. Tiene el ticket principal de compra.
La tienda de conveniencia cuenta con una misión muy similar a una bodega en el Perú, que es la misión de compra rápida, al paso o de consumo inmediato, pues se supone que son productos que uno compra para utilizarlo antes de las 24 horas, tales como: snacks, bebidas, detergentes, entre otros.
El formato de surtido de Oxxo trabaja este tipo de compra, en donde si bien los abarrotes son menos, hay más presentaciones pequeñas a cómodos precios.
En cuanto a temas de frescos, Nielsen resaltó que algunas tiendas de conveniencia en la región estaban desarrollando esta categoría dentro de su mix de productos…
Frescos es una categoría que tiene en el canal tradicional una gran relevancia porque permite la frecuencia de compra diaria o habitual.
Las tiendas de conveniencia al ver esto han decidido quitarle participación a dicho canal vendiendo las mismas categorías que comercializa una bodega pero con productos de mayor calidad y mejor tratamiento de la cadena de frío, segmento que es casi destino de este formato junto con los productos que le generan mayor tráfico: gaseosas, licor y cigarrillos.
¿A qué cree que se debe el lento crecimiento de los discounters en el Perú?
La razón sería la fuerza que tiene el canal tradicional, informal o el clásico mercado. La diferencia de precios entre el canal informal y discounter en el mercado peruano es muy marcado, lo cual ha generado que algunas empresas que manejan este formato no llegue a niveles de rentabilidad u operacional esperado.
Eso no pasa en Europa, cuyo canal tradicional tiene un ticket ligeramente menor que la tienda de descuento. Como ejemplo está Aldi y Lidl, unos de los actores principales en el continente viejo.
Pese a ello, considero que en el Perú su crecimiento es un poco más elevado en comparación con Chile.
¿Cómo ha sido el desarrollo de los discounters en Chile?
En Chile los discounters tampoco han crecido lo que se esperaba. Existen, pero son conocidos como soft discount.
Hace poco Walmart anunció una inversión de casi $800 millones de dólares para reconvertir sus formatos de precios bajos en los próximos tres años en el país chileno. Esta se puede considerar una jugada bastante importante para el minorista, muy parecida a la que tuvo Aldi de contar con un formato de conveniencia no solamente para la compra rápida sino también por los precios.
Hasta ahora las tiendas de conveniencia se llaman así por la tendencia de compra inmediata pero no necesariamente por su monto.
¿En qué se diferencian un discounter de un cash and carry?, puesto que ambos tiene precios bajos
La diferencia entre ambos es el tipo de consumidor a quienes atienden. El cash and carry se dirige principalmente a clientes profesionales como dueños de bodegas, salones de belleza o restaurantes. Son formatos que cuentan con mayor surtido.
En cambio, los discounters trabajan un surtido muy limitado de productos básicos de mayor tráfico. La marca más conocida de este formato en el Perú es Makro, que si tuviera integrado la opción de membresía, podría ser claramente del tipo Sam’s Club (Walmart).
Una de las estrategias que maneja Walmart es el ‘everyday low price’ (precios bajos siempre), ¿cómo cree que esta táctica pueda desarrollarse en el mercado peruano?
A diferencia del tradicional High-Low que consiste en estar con un precio alto desde el día uno hasta el día 25 o 26 del mes y ya en los últimos 3 o 4 días se realiza un bajón de precios el cual genera una complejidad logística muy grande, el ‘everyday low price’ funciona en la medida que exista ineficiencia en la cadena logística, algo que siempre se presenta.
Las empresas necesitan anticipar qué volumen van a lograr con ese descuento que en promedio son el 30 % o 40 %. También, existe el riesgo de que como retailer tengan que comprar una cantidad grande de stock y luego no sean capaz de venderlo, por lo tanto pasan a liquidarlos.
Esa complejidad logística e ineficiencia es lo que ha hecho que Walmart tenga que eliminar años atrás los modelos de descuentos de fin de mes o fin de semana, por precios que lo mantienen por dos hasta tres meses, el cual lo denominan rollback.
Considero que para que la estrategia (everyday low price) se desarrolle en el Perú, se debe primero lograr convencer a los consumidores que no todos los precios que ven en descuentos a fin de mes son una maravilla y, en la medida que los clientes descubran que los montos bajos no solo de un producto sino de toda una canasta básica puede estar vigente durante el mes la metodología tendrá éxito en el mercado peruano, forzando a los restos de actores ver de qué manera responder a este tipo de precios y promociones.
México es uno de los países donde menos le ha funcionado a Walmart esta estrategia, puesto a que el consumidor mexicano está acostumbrado a esperar las ofertas de fin de mes ya que no cree que los montos sean bajos durante todo el mes.
Asimismo, otro factor que va en contra de la política de los ‘precios bajos siempre’ es el sueldo a fin de mes.
En Chile funciona porque la población compra fundamentalmente con tarjeta de crédito y no necesariamente necesita tener el sueldo depositado en su cuenta corriente, el problema en Perú es que se realiza más pago al contado, por eso que las bodegas son tan importante.
No es tan fácil predecir si el modelo tendrá éxito en tal país o no, depende mucho la eficiencia logística, saber los hábitos de compra de los consumidores, conocer cuál es el sistema de pago salarial de la población, qué pasa en el mercado informal, entre otros aspectos que nos permita anticipar su éxito.
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