Especial
lunes, 14 de julio del 2014

Walmart a más de 50 años de su éxito

Su secreto fue redefinir constantemente las reglas del juego en el comercio minorista.

Cuando los autoservicios y las tiendas de descuentos se convirtieron en un gran negocio en los 60, fue Sam Walton quien se ocupó de redefinir las reglas. También se encargó de explicárselas detalladamente a sus empleados – a quienes llamaba “socios”- y, poco a poco, estableció un nuevo y poderoso paradigma que dio lugar a la famosa cadena Walmart.

Arrancó con un pequeño negocio en 1962. Treinta años más tarde, Walmart ya contaba con 1.900 tiendas, más de 430.000 empleados, ventas por US$ 55.000 millones y ganancias por US$ 2.000 millones, convirtiéndose así en el hipermercado más grande del mundo.


Crear nuevos paradigmas

Para entender cómo comenzó Sam Walton, un artículo de emprendedoresnews.com recordó que en 1960 había dos nuevos paradigmas que emergieron de las ventas al por menor y llegaron a ser muy rentables:

1.    Descuentos: tiendas que operaban con un pequeño margen de ganancia, pero que buscaban un volumen de ventas importantes, motorizadas justamente por los bajos precios.
2.    Autoservicio: se basaba en la idea de que el comprador promedio gastaba más dinero cuando el establecimiento le permitía servirse a sí mismo.

Sam Walton era un apasionado observador de la realidad. Y no dudaba en desplazarse la distancia que fuera necesaria para inspeccionar él mismo cómo funcionaban esas tiendas. Se subió a un colectivo para recorrer cientos de kilómetros y aprender hasta el más mínimo detalle.

Es así como advirtió que la mayoría de los locales, en ese entonces, se organizaba alrededor de los mostradores, y los vendedores ofrecían la mercadería sólo si ésta era solicitada.

Pero Walton le dio una vuelta a este concepto y se le ocurrió que podría funcionar el autoservicio: permitirle a los clientes comparar productos en los estantes para luego acercarse a la caja con aquellos artículos seleccionados. Incluso, el mecanismo resultaba más económico.

También notó que estas tiendas, en ese entonces, tendían a ser pequeñas, especializadas y estaban situadas sólo en las grandes ciudades.


Sus comienzos

En 1945 tomó un préstamo de US$ 20.000 de su suegro que, junto con otros US$ 5.000 que tenía ahorrados, le sirvieron para incursionar en una tienda de ramos generales en Newport, Arkansas. En 1950, cinco años después, su local era el mejor y el más rentable de todo el estado.

Pero su éxito no iba a durar. Cuando el propietario del lugar decidió tomar el negocio para su hijo, Walton no tenía ningún deseo de vender pero, inexperto como era en ese entonces, había obviado poner una cláusula común en el contrato de “leasing” que le hubiese permitido renovarlo. Es así como tuvo que comenzar todo nuevamente.

Y lo hizo en Bentonville, otra pequeña ciudad de Arkansas. Cuando abrió este negocio, su suegro (curado de espanto) negoció un alquiler de 99 años para evitar repetir la mala experiencia de Newport.
Pronto, aquella tienda en Bentonville había triplicado su volumen y había obtenido ganancias comparables con las de Newport.

¿Por qué? Walton tenía una estrategia única: elegía pasarle al cliente todo lo que ahorraba en compras a sus proveedores, con la visión de vender más volumen sacrificando margen.

Además, el crecimiento de las marcas fuertes publicitadas en todo el país fue un factor externo que contribuyó al éxito del empresario. Colgate, después de todo, es Colgate, así se venda caro en los negocios tradicionales o con descuento en Walmart.

Walton estaba convencido de que la idea del autoservicio y del descuento era el camino del futuro. Su lema: comprar barato, apilarlo todo y venderlo también barato.


Foco en los clientes

A pesar de que Walmart tendía a ser más barato que otras cadenas de su competencia, como Kmart, Woolco, Target y otros hipermercados de descuento, Walton sabía que sus tiendas tenían que ser diferentes a la hora de brindar un servicio.

Por eso, se enfocó en despertar la pasión de sus empleados: tenían que ser amigables, entusiastas y provechosos, porque el éxito dependía de ellos.

Incansable en su búsqueda por imponer su visión, Walton fue encontrando nuevas formas de reducir costos.

El empresario puso su primer Walmart en Rogers, Arkansas, en 1962. Tenía 5.000 metros cuadrados y vendía todo tipo de productos, desde indumentaria de niños a libros y repuestos para autos. Los anuncios en los diarios decían que allí se vendían solamente artículos de primera calidad.

Más tarde, abrió una docena de sucursales, una tras otra, en los seis años previos al inicio de su cotización en bolsa, en 1972.

Entre 1976 y 1980 Walton inauguró nada más y nada menos que 151 locales. Y para decidir cuál sería la nueva localización, le encantaba explorar nuevos lugares en un avión pequeño que piloteaba él mismo. Volaba bajo sobre una ciudad y una vez que había elegido un sitio, aterrizaba para evaluar las posibilidades de un nuevo punto de venta.

En tanto, Walmart insistía en que no trataría con representantes de ventas de los fabricantes, sino que les decía que tenían que enviar a sus propios ejecutivos. Así, la cadena se ahorraba un 6% en comisión.

Además, la firma no autorizaba ninguna decoración de oficinas ejecutivas. En cambio, invertía para convertirse en la compañía más avanzada tecnológicamente en ventas al por menor.


Walton reconoció que la clave para mantener bajos costos y ganancias altas era el control de inventario, ordenando los productos necesarios en la cantidad justa: muy poco stock significaba pérdida de ventas, pero demasiado implicaba un excesivo costo.

Y dicho control de inventario requería dominio de la información: ¿qué era lo que se vendía? ¿Que había en las tiendas? ¿Qué era lo que el cliente requería?

Así, Walmart se transformó en una de las primeras grandes cadenas que instaló códigos de barras en las cajas registradoras conectadas a una computadora central.

Luego, avanzó en un sistema de comunicaciones satelitales que emitía los datos desde las tiendas hacia Bentonville, la sede central.

A principios de los 90 la empresa había gastado más de US$ 500 millones en su red de comunicaciones.

Sin embargo, la tecnología satelital fue la que permitió expandir la habilidad de Walmart de controlar el imperio y achicar las distancias a lo largo de la línea de comando de la firma, desde los negocios hasta la casa central, e incluso desde centros de distribución y plantas de los fabricantes.

Además, el sistema permitió observar la manera en que la gente compraba. Recogía información de los clientes y el comportamiento de compra.

Así, convirtió el flujo de las transacciones de productos en un conocimiento profundo de las preferencias de los compradores, sensibilidad al precio y comportamiento de compra.

En otras palabras, Sam Walton “logró escuchar” lo que las transacciones le decían sobre el cliente.


Redujeron los costos

Por otra parte, la compañía tenía distintas políticas para mantener los costos bajos. Los ejecutivos dormían de a dos por habitación y manejaban los autos de alquiler más baratos.

Viajar desde Bentonville, en vez de establecer oficinas regionales, le ahorró a la compañía 2% en ventas anualmente.

Había muchos círculos virtuosos en Walmart. Un competidor podía verlos y comprenderlos. Pero era extraordinariamente difícil emularlos.

Sam Walton viajó sólo una vez en primera clase, siempre se ajustaba a la política de la compañía y hasta compartía la habitación en los hoteles, como los demás.

Aún se recuerda lo sucedido en una reunión, en la que, orgulloso, se puso de pie para mostrarle a todos la marca de su campera: “Walmart, US$ 50, ¿y los pantalones? Walmart por US$ 16”, exclamó.


Aprender las reglas y romperlas

De este modo, Walton cambió la manera de hacer compras. Primero aprendió todas las reglas de la venta al por menor y luego las rompió, reconociendo que los nuevos paradigmas de autoservicio y descuento iban, definitivamente, a dar resultado en los pueblos pequeños y rurales de los EE.UU.

De hecho, el empresario notó que su cadena podría tener éxito en localidades con menos de 5.000 habitantes, si ofrecía algún tipo de incentivo a la gente para animarla a viajar entre 10 y 20 kilómetros.

Pero también observó que las comunidades rurales, donde se instaló la firma, podían mantener una tienda de descuento y no dos. Por ello, uno de los elementos clave en el éxito de Walmart fue la falta de competencia en esos poblados. Así, el destino feliz de la empresa fue, justamente, el ser subestimado.

Una vez que la firma estaba en una ciudad, ninguno de los llamados “vendedores de descuento” comparable podía establecerse. Esa fue la ventaja clásica de ser el primero: el que pega antes, pega dos veces.

Walmart ganó así un fuerte poder sobre un mercado, cuyo potencial sólo Walton comprendió. Su fórmula fue perfecta para el crecimiento de valor y ganancia superior.


Alianza estratégica

Sin embargo, el éxito de la cadena y de su paradigma tenía su punto débil en su relación con los proveedores.

Pero, al igual que McDonald´s o Toyota lograron transformar a la ineficiencia en una ventaja competitiva al reparar los eslabones débiles en su cadena de valor, Walmart arregló ese problema formando una sociedad con su proveedor más grande, Procter & Gamble, para alinear objetivos, coordinar y compartir información.

De esta manera, ningún proveedor podía hacer negocios con esas compañías, salvo que quisiesen convertirse en un eslabón fuerte. Las firmas que quisieran transaccionar con Walmart tenían que cambiar sus modelos de negocios instrumentando mejoras en sus sistemas, sus intercambios de datos electrónicos y su entrega “justo a tiempo”.


Éxito rotundo en la bolsa

Desde 1972 (año en el que Walmart comenzara a cotizar en bolsa) hasta 1990, las acciones de la compañía superaron ampliamente los mejores sueños de aquellos que las compraron.

Cien papeles adquiridos en 1970, por US$ 1.650, tenían un valor de US$ 2,6 millones doce años después. En 1971, Sam Walton instrumentó el plan de participación en las ganancias para todos sus empleados.

Con orgullo justificable, el empresario repitió varias veces que un camionero de Walmart que hubiera comenzado a trabajar en la empresa en 1972 habría terminado con más de US$ 700.000 de participación de ganancias 20 años después.

Desafió los paradigmas de la época y fue creciendo hasta convertir a Walmart en uno de los hipermercados más grandes del mundo.

Los nuevos desafíos


No son pocos los desafíos a los que tendrá que enfrentarse Doug McMillon al estar al frente de una de las más grandes cadenas del mundo.

En gran medida McMillon es un hombre Walmart. Nació y se crió en el estado de Arkansas, donde está ubicada la central del gran retailer. Es el CEO más joven de los cinco que ha tenido el grupo en 59 años de historia, con solo 47 años de edad, ya que Mike Duke entro a los 58 años, sólo un año más joven que Lee Scott el anterior CEO.

Por su parte, Scott tenía 51 años cuando se hizo cargo del puesto más alto a principios del año 2000 dejado por el ex presidente y CEO David Glass que tenía por ese entonces 64 años en el momento de su retiro.

Para Duke, el trabajo de dirigir Walmart es diferente a cualquier otra experiencia en el mundo y requiere un conjunto de habilidades especiales, él deja Walmart a punto de superar los $ 500 mil millones en ventas anuales en los próximos años.

“Debido a nuestro éxito como empresa, hacemos frente a las expectativas más altas de nuestros clientes y nuestros asociados en todas las áreas “, escribió Duke en una nota a los empleados, agregando “Me encanta que el mundo nos mire como líderes en el mundo”.

Mientras que para este año la empresa se enfrentará a enormes retos operativos, incluso persigue nuevas oportunidades de crecimiento al mismo tiempo que se defiende de las críticas que parece que nunca se desvanecen, independientemente de las acciones de la compañía.

Las nuevas responsabilidades que tomara McMillon, desencadenará una serie de movimientos de personal asumiendo nuevas responsabilidades, lo cual abre la puerta a Walmart para elevar a distintas ejecutivas a altos cargos de liderazgo.

Cameron Smith, que trabaja con Walmart y sus proveedores, dijo que McMillon es uno de los genuinos “cuidadores de la cultura”. “Realmente ha sido un CEO en entrenamiento”, dijo a Bloomberg David Schick, un analista en Stifel Nicolaus.

Walmart, omnipresente en EEUU, quiere enfocar su futuro en los negocios internacionales, que actualmente representa sólo un 25% de sus actividades. Ese parece ser el motivo por el que Doug se impuso sobre otros aspirantes para reemplazar a Mike Duke.

Asimismo, la gigante minorista confirmó la llegada del brasileño Fernando Madeira, presidente ejecutivo de comercio online de Walmart en Latinoamérica, quien será recolocado en San Bruno en California, desde Sao Paulo, para asumir la responsabilidad por el mercado de ventas por internet en Estados Unidos en Walmart.com, indicó el memorándum.

Además, Walmart designó a Gregory Penner como su vicepresidente, en una muestra de que está en busca de ejecutivos jóvenes para apuntalar sus ventas. Ello con el fin de que la compañía acelere sus inversiones en tecnología para impulsar las ventas de su negocio online.


Las 10 Reglas de Sam Walton

En el libro “Las 10 Reglas de Sam Walton”, se dieron a conocer los consejos del exitoso empresario que se convirtió en un referente para muchos otros emprendedores que adoptaron su modelo:

1. Nade contra la corriente, sea diferente y desafíe el statu quo
2. Escuche a los demás y aprenda de sus ideas
3. Controle los gastos y ahorre para prosperar
4. Supere las expectativas de sus clientes y de otras personas
5. Comprométase a alcanzar siempre el éxito y sea entusiasta
6. Motívese a sí mismo y a los demás para realizar sus sueños
7. Comparta el éxito con quienes han contribuido a obtenerlo
8. Comuníquese con las personas y demuéstreles aprecio
9. Valore y reconozca a las personas por sus esfuerzos y resultados
10. Celebre sus propios logros y los de otros

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