Especialista
Wednesday, 23 de December del 2020

Retail post Covid: el DTC 4.0 y la Industria 4.0

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Federico Sarmiento, asesor de alta dirección asociado a Huete&Co Trusted Advisors en Madrid, España. (*)

El objetivo del presente artículo es presentar el concepto de DTC 4.0. Hemos sido testigos de cómo la pandemia ha provocado el salto del DTC “tradicional” a un retail que abrazará e incorporará todas las tecnologías convergentes propias de la Industria 4.0 permitiendo un control directo de las marcas de cara al consumidor. Es a este cambio al que llamo DTC 4.0. Los invito a leer el artículo donde presento este concepto.

El concepto de DTC ha estado en boga durante los últimos años. Se refiere básicamente al uso de canales directos, sin intermediarios, para que las marcas lleguen directamente a sus consumidores.

Son canales DTC las tiendas manejadas directamente por la empresa dueña de la marca y el ecommerce propio. Por extensión, en este modelo se incluye también a las franquicias, particularmente cuando estas son “hard franchise” (modelo en el cual el franquiciatario tiene poco margen de maniobra en el manejo de la marca, el ejemplo clásico es Mc Donald´s).

Los beneficios del modelo DTC son numerosos. El principal es el control de la marca, esto incluye la imagen, los mensajes, el visual merchandising, la selección de los productos y colecciones, etc. El segundo es la captura del margen que antes se entregaba al canal manejado por un tercero (distribuidor, wholesaler, multimarca, etc.), aunque este beneficio no aplica en el caso de las franquicias. El tercero, el cual está relacionado al primer punto, son las eficiencias en el uso del presupuesto de marketing ya que las comunicaciones, mensajes y campañas podrán ser unificadas y desplegadas de una forma económicamente más conveniente. Otros beneficios incluyen las eficiencias logísticas, captura de información de los consumidores, respuesta más rápida a las acciones de la competencia, manejo más apropiado de los precios, menos riesgos asociados a terceros, etc.

Dos ejemplos de empresas DTC “perfectas” son Zara y H&M, cuyas características se enmarcan en los puntos antes mencionados. Nike y adidas se dieron cuenta de los beneficios de esta estrategia y en los últimos años han incrementado sus ventas a través de sus canales DTC situándose cerca al 40% cuando hace 5 años era menos de 20%.

Uno de los conceptos que está íntimamente ligado al DTC es la omnicanalidad, concepto que surge a inicios de la primera década de este siglo y que apunta a entregar al consumidor una experiencia de compra continua, integral y sin interrupciones (“seamless”) en todos los canales y puntos de contacto. La omnicanalidad refleja un lado de una moneda donde en el otro lado tenemos al omniconsumidor, que se caracteriza por interactuar de manera simultánea en el mundo físico y el virtual.

Es importante detenerse aquí para entender que el DTC no es un tema sólo de canales, con el DTC se busca que las marcas lleguen directamente al consumidor para brindar la mejor experiencia holística posible no sólo en la compra, sino en todas las interacciones en los diferentes puntos de contacto online y offline del consumer journey, con especial énfasis en la amplia gama de posibilidades del mundo online. Entre estas interacciones tenemos las acciones de marketing, el servicio al cliente, los programas de lealtad, el website de la marca, la entrega de producto, etc.

Hasta hace unos meses la experiencia DTC para empresas como Zara y H&M era fundamentalmente en el mundo físico, con una penetración de menos del 10% de sus ventas en online. La omnicanalidad venía implementándose con lentitud (click&collect, ship from store, returns in store, etc.). Por otro lado, teníamos por ejemplo un Amazon que era únicamente online (pure player) y que ya estaba incursionando en el mundo físico (las tiendas Amazon Go y la adquisición de Whole Foods) siguiendo así la experiencia de Alibaba con su rápido crecimiento en el mundo físico como por ejemplo con los supermercados Hema.

Pero llegó la pandemia y junto con ella la necesidad de cambiar el enfoque ante los nuevos retos de los confinamientos. Las grandes empresas, especialmente las que estaban fuertemente apalancadas en el retail físico, tuvieron que cambiar sus estrategias. Zara y H&M anunciaron que invertirían grandes cantidades de dinero en su desarrollo digital y en omnicanalidad.

Zara específicamente anunció en junio una actualización de su estrategia hacia el 2022 mencionando el cierre de más de mil tiendas, pero contrarrestando esa pérdida de área con la ampliación de otras tiendas para brindar una mejor experiencia a los consumidores buscando tiendas “integradas, digitales y ecoeficientes. Anunciaron que “las tiendas son críticas para la implementación de tres aspectos estratégicos: digitalización, integración entre tiendas físicas y online y sostenibilidad”. Confirmaron también que invertirán mil millones de euros para su estrategia digital en los siguientes dos años y 1,700 millones más para su estrategia de integración de tiendas físicas con el online en el mismo periodo.

Por su parte Nike anunció recientemente que terminaría su relación comercial con numerosos clientes del canal wholesale/multimarca para poner énfasis en su estrategia DTC. Su nuevo plan estratégico anunciado en junio en medio de la pandemia se llama “Consumer Direct Acceleration” indicando, entre otros temas, que duplicarán su enfoque con Nike Digital y tiendas propias, así como con un número menor de socios estratégicos “que comparten su visión de crear una experiencia de compra coherente, conectada y moderna”.

Con estos ejemplos de la industria de la moda/deporte queda claro que la industria del retail está avanzando muy rápidamente hacia los canales directos y hacia una realidad más digital e interconectada.

Al poco tiempo de iniciada la pandemia, podíamos observar que en términos de tecnología y de comportamiento del consumidor, el presente había dado un salto cuántico de mínimo tres e incluso hasta siete o más años en el futuro, generando en semanas una brecha tecnológica impensada, que está exigiendo de los directivos de las organizaciones un liderazgo inusual para poder adaptarse y cerrarla.

¿Y que tiene que ver la Industria 4.0 también conocida como 4ta Revolución Industrial con el DTC?

Como explicaré a continuación mi planteamiento es que mientras el DTC está relacionado a los avances tecnológicos de la 3ª Revolución Industrial, el DTC 4.0 está relacionado a las tecnologías emergentes (o más precisamente convergentes) que se están desarrollando en la Industria 4.0.

El término 4ta Revolución Industrial fue acuñado por Klaus Schwab, fundador del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés) y fue inicialmente presentado a fines del 2015. Al día de hoy se ha convertido en el corazón de la estrategia de esta organización (pueden verlo en su página web). Efectivamente en el 2016 el tema de la Reunión Anual del WEF en Davos fue precisamente “Dominar la Cuarta Revolución Industrial”.

Klaus Schwab plantea que actualmente estamos viviendo el fin de la tercera revolución industrial, también conocida como la Revolución Digital, cuyos adelantos incluyen las computadoras personales, el Internet y las comunicaciones. La cuarta revolución industrial, plantea la WEF, se basa en la anterior e incluye los conceptos de “Globalización 4.0” y “Aldea Global”.

Explicaban en enero del 2016: “Estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con otros. En su escala, alcance y complejidad, la transformación será diferente a todo lo que la humanidad haya experimentado antes. Todavía no sabemos cómo se desarrollará, pero una cosa está clara: la respuesta debe ser integrada y completa, involucrando a todos los actores de la política global, desde los sectores público y privado hasta la academia y la sociedad civil.”

“Hay tres razones por las que las transformaciones actuales representan no sólo una prolongación de la Tercera Revolución Industrial, sino la llegada de una Cuarta y distinta: velocidad, alcance e impacto de los sistemas. La velocidad de los avances actuales no tiene precedentes históricos. En comparación con las revoluciones industriales anteriores, la Cuarta está evolucionando a un ritmo exponencial en lugar de lineal. Además, está alterando casi todas las industrias de todos los países. Y la amplitud y profundidad de estos cambios presagian la transformación de sistemas completos de producción, gestión y gobernanza,”

En junio de este año el Foro Económico Mundial postuló el concepto de “El Gran Reinicio” (“Great Reset” en inglés) cuya agenda tiene tres puntos. Así explica el tercero de estos puntos en su página web: “La tercera y última prioridad de la agenda del Gran Reinicio consiste en aprovechar las innovaciones de la Cuarta Revolución Industrial en pos del bien público, sobre todo, haciendo frente a los desafíos sanitarios y sociales. Durante la crisis de la COVID-19, las empresas, las universidades y otros agentes han unido fuerzas para desarrollar diagnósticos, terapias y posibles vacunas; establecer centros de pruebas; crear mecanismos para la trazabilidad de las infecciones; y ofrecer soluciones de telemedicina. Piense en todo lo que se podría conseguir si se lanzasen iniciativas concertadas similares en todos los sectores.”

Y cuáles son las innovaciones que forman parte de esta nueva etapa cuyos usos serán convergentes: en la larga lista que nos dan tenemos a la robótica, la inteligencia artificial, el machine learning, el 5G, el blockchain, la nanotecnología, la computación en la nube, el big data, la computación cuántica, la biotecnología, el internet de las cosas, la impresión 3D, los vehículos autónomos, los drones, el Fintech, la neurociencia, los materiales inteligentes, la ciberseguridad, cibervigilancia, etc.

Como se puede apreciar, todos estos son temas que ya veníamos hablando desde hace unos años como posibilidades y en algunos casos ya se habían dado los primeros pasos en buscar aplicaciones. Cabe mencionar aquí a China y otros países asiáticos como Japón y Corea del Sur en cuanto llevan algunos años de adelanto a occidente en la experimentación y pruebas de estas tecnologías.

De todo lo anterior, concluyo que el futuro del retail será el DTC 4.0. La pandemia ha provocado el salto del DTC “tradicional” a un retail que abrazará e incorporará todas estas tecnologías convergentes.

El retail del futuro ya está aquí, en muy pocos años veremos la incorporación de numerosas tecnologías que hasta el año pasada veíamos lejanas. Estas nuevas tecnologías actuarán de forma convergente y cambiarán radicalmente la forma en que el retail funciona el día de hoy.

Y para cerrar el concepto planteado, el DTC 4.0 incorporará también los canales de wholesale y multimarca, en la medida que con el uso de la tecnología las compañías podrán ejercer control sobre sus marcas sin importar el canal que estén usando. Los canales como los conocíamos hasta el día de hoy se volverán irrelevantes y sobrevivirán sólo aquellos que pueden tener poder en la cadena de control de la información. De esta manera, repito, el futuro del retail es el DTC 4.0.

Junto con estos cambios tecnológicos tendremos también cambios sociales, culturales, laborales, etc. entre los que destacan la sostenibilidad, la economía circular, el cuidado de la naturaleza y océanos, la inclusión y diversidad, el tema poblacional, la salud pública, los derechos humanos y la pobreza, etc.
Estos cambios implicarán también temas de ética personal, social y de gobierno, que será necesario regular adecuadamente para mantener la realidad de las personas como sujetos de derechos y no como objetos de una realidad hipertecnológica.

Sin más, dejo la cuestión planteada abriendo el campo para el estudio de esta nueva realidad.

(*) Federico Sarmiento es asesor de alta dirección y forma parte como asociado del equipo de Huete&Co Trusted Advisors en Madrid, España, fundada por el reconocido profesor Luis Huete. Federico Sarmiento es profesor invitado de INALDE Business School en Bogotá y profesor asociado de ISEM Fashion Business School de la Universidad de Navarra en Madrid. Desarrolló gran parte de su carrera en Adidas como vicepresidente, estuvo al frente de la multinacional alemana en las subsidiarias de Perú y Colombia y fue miembro del equipo directivo de Latinoamérica durante catorce años hasta el 2018. Anteriormente, pasó por empresas como P&G, Xerox e IBM sumando casi 30 años en posiciones de liderazgo en la región latinoamericana con diferentes empresas multinacionales.

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