El ex presidente y director ejecutivo de Best Buy, Hubert Joly, habló sobre el cambio de tendencia de la compañía estadounidense, dedicada a la venta de productos eléctricos, asimismo, sobre la evolución de lo que ve Joly como un cambio necesario en el enfoque de la gestión empresarial.
El ex presidente fue entrevistado en una sesión de NRF Retail Converge, por Sara Eisen, quien es copresentadora de “Closing Bell” de CNBC.
Cabe destacar que Joly inició su trayectoria en Best Buy en el 2012 cuando fue nombrado CEO de la empresa. Sin embargo, en ese momento, la compañía presentaba problemas como que “las existencias caían en picada, las tiendas cerraban y el ex fundador intentaba hacerse cargo de la empresa”, reseñó NRF.
Pero el ex funcionario de Best Buy anteriormente había sido CEO del conglomerado hotelero privado Carlson Companies y fue denunciado por la prensa como no calificado porque no tenía experiencia en el comercio minorista. En este sentido, las acciones cayeron un 12% luego de anunciar que Joly ocuparía el puesto.
Sin embargo Joly comentó que eso no lo detuvo, de hecho, algunos de sus amigos pensaban que “estaba loco” o que tenía tendencias suicidas porque le encantaban los desafíos. Asimismo, declaró que el mundo y los clientes necesitaban un lugar como Best Buy, además puntualizó que algunas compras online no son suficientes, pues las personas a veces necesitan ver, sentir y tocar el producto.
Por su parte, reveló que los problemas considerables que enfrentaba Best Buy fueron autoinfligidos. Los precios eran demasiado altos; la experiencia online no era la mejor; el envío era muy lento y el servicio al cliente en la tienda estaba disminuyendo. No obstante, para los ojos de Joly, todo esto era una buena noticia.
“Lo que es autoinfligido se puede corregir, y pensé que había suficiente dinero en efectivo disponible para iniciar un cambio. Por eso estaba emocionado”, manifestó.
Entre tanto, esta visión de las cosas no fue compartida por muchos en la industria. Las personas compraban productos electrónicos más baratos, los adquirían en línea por Amazon y usaban las tiendas como sala de exposición.
“Quitamos el precio de la mesa dándoles a nuestras camisas azules, los empleados de primera línea en la tienda, la autoridad para igualar cualquier precio anunciado. Al mismo tiempo, invertimos en la experiencia en línea y la cadena de suministro, de modo que pudimos realizar envíos tan rápido como Amazon. Para competir con ellos, neutralizamos sus ventajas”, indicó el ex ejecutivo de Best Buy.
Asimismo, Joly explicó que hacer todo eso costó dinero, y el enfoque tradicional habría sido realizar recortes profundos simultáneos en los gastos.
Joly decidió escuchar a las personas en primera línea, quienes expresaron que no lo hiciera, que mejor empezara por hacer crecer la línea superior y concentrarse en crear energía.
“Esa fue una gran lección de liderazgo. Lo que se espera de un líder no es encontrar la respuesta estratégica correcta o la mejor, sino generar energía. Ponerse en marcha. Celebre las pequeñas victorias. Si hay problemas, hable sobre ellos. En lugar de comenzar con recortes, comience con las personas y trate las ganancias como un resultado”.
Por su parte, la entrevistadora, Sara Eisen señaló que este enfoque está en conflicto directo con un principio básico del capitalismo de los accionistas, lo cual enfatiza el valor y la rentabilidad para los accionistas; por lo que le preguntó a Joly: Cuando está cambiando una empresa, ¿qué hay de malo en maximizar las ganancias y priorizar a los accionistas?
En este sentido, el ex presidente y director de Best Buy señaló que el precio de las acciones de la empresa estadounidense de productos eléctricos pasó de un mínimo de 11 dólares por acción a unos 115 dólares en ocho o nueve años. Para Joly, la clave del capitalismo era “tratar las ganancias como un resultado y no como el objetivo final”.
Según Joly, el corazón de los negocios es la idea de perseguir un propósito noble, en el caso de Best Buy fue enriquecer vidas por medio de la tecnología; y para lograrlo era necesario poner en primer lugar (en el centro) a las personas para crear un entorno realmente humano.
“El enfoque centrado en las personas fue parte del cambio de tendencia de Best Buy desde el principio. No es solo una teoría para los buenos tiempos”, afirmó.
Una nueva definición de liderazgo
Como lo ve Joly, el enfoque tradicional de los negocios, y los preceptos en los que se basa, no solo deben revisarse sino reemplazarse.
“La definición de locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar un resultado diferente”, comentó.
“La forma en que el mundo económico ha estado operando durante los últimos 40 años puede estar funcionando para algunos, pero no está funcionando para suficientes personas. Además, el planeta está en problemas. Tenemos algunas bombas de tiempo. Necesitamos con urgencia volver a fundar negocios en torno al propósito y la humanidad”, ratificó Joly.
Por último comentó que todo lo aprendió en la escuela de negocios, con McKinsey, en sus primeros años como ejecutivo, fue incorrecto, anticuado e incompleto; pues el papel del liderazgo ha cambiado drásticamente.
“Antes solía ser el precio de las acciones, ahora es el impacto en todas las partes interesadas. El CEO como un superhéroe que lo sabe todo y está impulsado por el poder, la fama, la gloria y el dinero, eso no funciona. La gente ya no está interesada en seguir a esos líderes.”
SOBRE HUBERT JOLY
Cabe destacar que, en la actualidad, Joly es profesor titular de administración de empresas en la Escuela de Negocios de Harvard, es el autor de “El corazón de los negocios: Principios de liderazgo para la próxima era del capitalismo”, que fue publicado por Harvard Business Review Press en mayo.
Asimismo, ha sido reconocido como uno de los 100 principales directores ejecutivos del mundo por Harvard Business Review, uno de los 30 principales directores ejecutivos del mundo por Barron’s y uno de los 10 principales directores ejecutivos en los EE. UU. por Glassdoor.
