Una de los desafíos más grandes que trajo la pandemia fue transformar los canales de venta convencionales. Reto que para Ripley le permitió revolucionar su cadena de valor y concretar alianzas estratégicas en función de sus consumidores. Durante el Foro de Supply Chain 2022 organizado por Perú Retail, el minorista financiero destacó que crecieron de 9 a 98% en nivel de servicio en despachos de e-commerce.
En su ponencia, Alberto Barreto, gerente de Supply Chain en Ripley, quien justamente asumió el puesto a mitad de 2020, comentó acerca de los aprendizajes que les dejó la pandemia. Previo al inicio de la cuarentena, las tiendas representaban más del 90% de las ventas, siendo el principal canal, hasta que “después de 23 años, tuvimos que cerrar nuestras tiendas”.
El panorama entonces se torno “incierto”, pero contaban con una “gran palanca” que les permitiría sobrellevar la situación: su plataforma de comercio electrónico. El principal desafío para Ripley fue “¿cómo acercar la mercadería a nuestros clientes?” y desde ese punto idearon diversas estrategias para implementar mejores canales de entrega.
Ripley implementa diversos puntos de distribución
Uno de los aspectos más valorados por Barreto son los envíos a domicilio, que previo a toda la revolución del Supply Chain, realizaban entregas hasta 14 días después de la compra. Pero gracias a sus 32 tiendas, 2 centros de distribución y una sede central en San Isidro, crearon la entrega en 24 horas.
“Decidimos transformar nuestras tiendas en pequeños hub de distribución y despacho hacia nuestros clientes”, añadió. A la par que las tiendas se mantienen abiertas al público, funcionan como dark stores sin afectar el flujo de stock. Además diseñaron y desarrollaron “en tiempo récord” una aplicación que facilitó el picking y entrega de productos.
Gracias a la habilitación de estas estrategias de distribución, las ventas de Ripley durante 2020 en comparación al 2019 crecieron 10 veces, teniendo picos de al menos 5.000 pedidos “en un día bajo”. Sin embargo, no todo fue color de rosa. “Nuestro proceso logístico empezó a fallar. Fallamos tanto en la preparación de pedidos desde el centro de distribución como en los realizados en las sucursales, nuestra red de distribución colapsó por la alta demanda que teníamos”, acotó Barreto.
A pesar de la disyuntiva, Ripley halló “luz al final del túnel” y lograron concretar las estrategias logísticas para “no fallarle al cliente”. Entre las principales se encuentran: el retiro en el Tambo, Ripley a tu auto y el último proyecto piloto de entrega con drones en Asia. Con respecto a la primera estrategia, en la actualidad cuentan con puntos de click & collect en más de 100 Tambo.
“Con el fin de desatorar estos cuellos de botella, buscamos nuevas capacidades de delivery y además cómo ampliar nuestra red de distribución”, señaló. Al tiempo, también comentaba sobre las movilidades escolares, que con el fin de reactivar la economía en medio de que las flotas logísticas también estaban colapsadas, encontraron socios estratégicos como estas unidades de transporte para el reparto a domicilio.
“Decidimos volvernos imparables”
Barreto destacó que Ripley se propuso 3 objetivos principales en este nuevo proceso de transformación y adaptación, que involucraron no solo a los operarios y colaboradores, sino también a los directivos y gerentes en toda la compañía:
- Cumplir la promesa de entrega
- Contar con una oferta de despacho atractiva
- Tener clientes felices
“Como yo lo veo, la definición de estos objetivos fue lo que nos hizo poner por primera vez dentro de la operación logística al cliente y en el centro. Y si hay una lección que nos trajo la pandemia es que siempre hay que poner al cliente en el centro”, añadió el ejecutivo. Este desarrollo de nuevas estrategias logísticas les permitió alcanzar un nivel de servicio en despachos de e-commerce del 98%.
“El mundo cambió y el cliente quiere elegir cómo y cuándo recibir sus productos”, destaca Ripley como parte de su identidad empresarial.
