Internacionales
Lunes, 29 de Diciembre del 2014

El Balance Scorecard en el retail

Existen varias empresas minoristas que utilizan el modelo, pero pocas lo hacen en su conjunto.

Tanto en Europa y América, el comercio del retail vive una tendencia de crecimiento sostenido, transformándose esta industria en una plataforma de importancia, puesto que sensibiliza las tendencias con las que el consumo va evolucionando.

Por otro lado las empresas de este mercado B2C, son importantes centros de atención de la economía, por lo cual su inclusión es considerable en los análisis de mercado. Las tecnologías de información que actualmente adoptan estas empresas de retail, permiten saber de qué manera flexibilizan sus estructuras a las oportunidades de la industria.

En este sentido, es importante determinar si estos operadores están transformando su organización en forma interna frente a los cambios evolutivos del mismo mercado, asimilando el ingreso de nuevas tecnologías, como es el caso de facilitadores tecnológicos de gestión (VinCMS Category Management, RFID, Electronic product Code (ePC), entre otros).

Una de las herramientas que ha tomado relevancia en la gestión de retail, es la aplicación del balance score card o CMI (Cuadro de Mando Integral), el cual ofrece una serie de factores que otorgan la posibilidad de administrar cada área que integra al minorista de esta industria.

El Cuadro de Mando Integral (CMI)

El Balanced Scorecard es una metodología diseñada para implementar la estrategia de la empresa, siendo utilizada por reconocidas corporaciones internacionales, las cuales han obtenido grandes resultados, ya que éstas necesitan un control integral de todas sus funciones, logrando con ello reuniones reactivas al momento de enfrentar problemas de gestión.

El cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que proporciona los mecanismos necesarios para alinear la organización de la empresa a su estrategia.

Esto se logra al permitir ejecutar una revisión de los objetivos estratégicos, en función de los resultados que se van obteniendo en el desarrollo de la actividad.

Desde su divulgación en 1992, ha sido incorporada a los procesos de gerencia estratégica de un 60% de las grandes corporaciones en los Estados Unidos, extendiéndose su uso a varias empresas europeas, asiáticas y latinoamericanas.

a.- El CMI  como herramienta de gestión al comercio minorista

Este centro de mando y control (CMI) puede adaptarse para atender la necesidad creciente de la industria minorista, con el objeto de alinear su actividad a la estrategia común de ella, como un elemento clave para el logro de objetivos. Esto se sustenta en el perfeccionamiento de la administración directiva en algunos puntos importantes, como es traducir la estrategia a términos operativos, fijar objetivos estratégicos como horizonte y definir el cómo debemos realizar la actividad.

Para ello, el modelo representa una herramienta fundamental que es el “Mapa Estratégico”, técnica que al momento de pensar en la implementación del CMI, debe considerar sub-objetivos de la actividad de la empresa, que se jerarquizan, agrupan e interrelacionan, para asegurar su coherencia con los objetivos estratégicos de la planeación (aspecto que en su tiempo la cadena supermercadista D&S, logró determinar obteniendo buenos resultados, con su modelo “Timón”).

b.- El Diseño de un Cuadro de Mando Integral (BSC)

La aplicación del BSC en organizaciones locales se inició precariamente a mediados de los ‘90, sin embargo tomó fuerza a partir del año 2000, ya que esta ciencia se encontraba bajo el paraguas de la auditoría y control interno.

Hoy en día, esta herramienta de la administración se ha implementado en empresas de distinto rubro, con y sin fines de lucro, como también en estamentos públicos y establecimientos de educación, por lo cual el retail no ha quedado exento de ello, ya que gran parte de la industria ha incorporado hace bastantes años plataformas de software de gestión, como es el caso de SAP y Softland, que al estar instalados, el balance score card no tiene ninguna dificultad en desplegar sus funcionalidades.

Sin embargo, existen variadas empresas minoristas que utilizan el modelo, pero pocas lo hacen en su conjunto. Su uso con el tiempo se ha masificado, pero a veces es administrado como un tablero de indicadores y no como un instrumento para la toma de decisiones, cuya verdadera esencia se encuentra en su rendimiento y alineación.

c.- Pasos de Implementación del CMI en el retail

El Cuadro de Mando debe definir “hacia dónde vamos”.

Como por ejemplo: La visión: “Debemos dominar el mercado.” ¿Cómo? Focalizándonos en la eficiencia, calidad e invirtiendo en nuevas tecnologías.

Asimismo debemos definir responsabilidades y planes de acción para conseguir los objetivos planteados. Sin embargo se puede crear de forma rápida un Scorecard, pero instaurar un cuadro de mando que sea “gestionable” es completamente diferente.

Al diseñar un CMI es necesario, que exista el convencimiento pleno a nivel dirección, del verdadero aporte de esta herramienta, por el hecho que se pueden obtener respuestas in situ a interrogantes, como las siguientes: cuánto margen genera la tienda, la categoría y los skus; cuál es la tienda y mt2 más rentable; cuál es el nivel de servicio logístico entregado; qué clientes son proclives a promociones, etc. Preguntas necesarias para planificar y gestionar cada pieza que el retail tiene en su estructura interior, la cual contempla tácitamente las cuatro áreas básicas de la empresa, incluyendo a la logística, con un peso considerable.

Aparte de lo anterior, el minorista trabaja con una serie de datos, que aún no son plenamente explotados, no por falta de activos de producción, sino por capacidad crítica de análisis, ya que se podría conocer y rentabilizar aún más al cliente objetivo, y no perder esfuerzos en aquellos que no presentan un grado de lealtad hacia la tienda.

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