Marketing
Domingo, 8 de Noviembre del 2009

Receta de innovación para la industria farmacéutica

La industria farmacéutica ha recibido una buena noticia. La entrada de nuevos clientes en el sistema y al mantenimiento de la protección de los precios le hará salir vencedora, a corto plazo, de la batalla por la reforma sanitaria. Sin embargo, aunque las grandes empresas del sector hayan recurrido cada vez más a la megafusiones para mantener su dependencia de los productos campeones de ventas, la industria continúa a merced de la necesidad de desarrollar nuevos modelos de negocio para enfrentarse con su mayor problema: la incapacidad de crear nuevos medicamentos, según explican los profesores de Wharton.

Una buena noticia para la industria farmacéutica: a corto plazo, podrá salir vencedora de la batalla por la reforma sanitaria gracias a la entrada de nuevos clientes en el sistema y al mantenimiento de la protección de los precios.

La mala noticia es que aunque las grandes empresas del sector hayan recurrido cada vez más a la megafusiones para mantener su dependencia de los productos campeones de ventas, la industria continúa a merced de la necesidad de desarrollar nuevos modelos de negocios para enfrentarse con su mayor problema: la incapacidad de crear nuevos medicamentos, según explican los profesores de Wharton.

En el pasado, las grandes empresas del sector farmacéutico eran una poderosa máquina de beneficios; hoy, se tropiezan con las líneas de producción vacías, la competencia feroz de los fabricantes de genéricos, el recelo del consumidor en relación a la seguridad y las falsas reclamos de marketing, además de la amenaza de un papel mayor del Gobierno en la compraventa y fijación del precio de los medicamentos. “El antiguo modelo está muerto. Las grandes empresas del sector se esfuerzan por comprender de qué forma funcionará el nuevo modelo”, dice John Kimberly, profesor de Gestión de Wharton. “Lo que se sabe es que ya no estará basado en la escala de la empresa”.

IMS Health, empresa de servicios de información del sector, señala que la industria farmacéutica mundial crecerá del 4% al 6% en 2010, lo que representa un total de 825.000 millones de dólares, el crecimiento más bajo en una década.

Aunque la reforma sanitaria haya dominado las titulares, las compañías farmacéuticas están saliendo ilesas del debate, según explica Mark Pauly, profesor de Gestión de salud de Wharton. Cuando se comenzó a negociar la reforma sanitaria, la industria farmacéutica prometió al Gobierno Obama que contribuiría con una eficiencia en costes de 80.000 millones de dólares para ayudar a financiar la reforma propuesta en los próximos diez años. En cambio, la estructura básica de precios de la industria permanecería intacta en conformidad con las propuestas de reforma de los legisladores de Washington. “A corto plazo, consiguieron evitar una fuerte presión. Consiguieron esquivar el proyectil”, dice Pauly. “Las empresas del sector han perdido muchos ingresos, pero pueden sentirse contentas, ya que a mucha gente en el Congreso les hubiera gustado presionarlas aún más”.

Pauly destaca que, aunque aumentar la cobertura a más de 40 millones de personas sin seguro de salud proporcionaría a la industria una plataforma mayor de clientes, el crecimiento de los ingresos se traduciría en beneficio puro, ya que el coste de crear un medicamento no reside en la producción del comprimido en sí, sino en la investigación necesaria para el descubrimiento de una nueva terapia. Con el tiempo, sin embargo, Pauly dice que la industria puede que tenga que enfrentarse a la presión del Gobierno en relación a los precios. “A largo plazo, la contención de costes necesita ser mucho más rigurosa”.

En relación al futuro, añade Pauly, la introducción de nuevos productos —como, por ejemplo, medicamentos caros para combatir el cáncer— estará sujeta a un análisis con más criterio, basado en el coste a través de Medicare, de otra forma de seguro médico, o en los intercambios incluidos en algunas de las propuestas de reforma. “La industria estará más regulada. Después de la aprobación de la reforma, la industria farmacéutica es una de las principales candidatas a la regulación”.

Prácticas de marketing analizadas detalladamente

Además de la implicación del Gobierno en la fijación de precios y en las ventas, la industria está actualmente analizando sus prácticas de marketing a nivel estatal y federal, según explica David Grande, investigador senior del Instituto de Economía de la Salud Leonard Davis de la Universidad de Pensilvania.

En otoño, Pfizer acordó pagar la mayor multa de toda la historia de EEUU, 1.200 millones de dólares, por actividades consideradas criminales. Con eso, la empresa atendió las reclamaciones del Departamento de Justicia de EEUU de que había violado regulaciones de marketing al promover el analgésico Bextra (ya retirado del mercado) y otros medicamentos, para fines que no habían sido aprobados por la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, según sus siglas en inglés) de EEUU.

De acuerdo con Grande, los estados están ampliando cada vez más las restricciones relativas a la forma en que el marketing de medicamentos interacciona con los médicos. Están limitando también el valor de los regalos y otros estímulos no-financieros para que los médicos recomienden el producto de una empresa en detrimento de otra. Se ha propuesto una ley federal que exigiría la divulgación de los regalos dados en varios niveles, de 10 a 500 dólares. “Muchos regalos pasan desapercibidos hasta la franja de 500 dólares”, dice Grande, añadiendo que “parece haber una cierta propensión para incluir ese tipo de cláusula en el proyecto de ley de la reforma sanitaria, [aunque] yo no haya visto nada que prohibiera o eliminara ciertos tipos de intercambios e interacciones”.

Algunos estados están desarrollando programas de “identificación académica” en las que los educadores —profesionales sin participación financiera en un producto específico en detrimento de otro— se reunirían con médicos,para mantenerlos informados respecto a los nuevos tratamientos, dice Grande. “En la década pasada, había un seguimiento mucho más detallado por parte de los médicos a la hora de prescribir medicamentos para casos más graves en que determinados medicamentos habían sido retirados del mercado. Con el aumento de los precios de las medicinas y las presiones sobre el coste —principalmente en el sector público— los legisladores son más conscientes de esas prácticas y están más involucrados”.

Aunque el marketing que se hace para los médicos es mayor que el dirigido hacia el público consumidor, dice Bravo, la explosión de la publicidad directa dirigida a los consumidores -(DTC, por sus siglas en Inglés)-, desde que el reglamento se volviera más flexible a finales de los años 90-, ha despertado la atención sobre el marketing de medicamentos. De hecho, dice Grande, los empleados federales parecen dedicarse activamente al control de la industria, debido a problemas de seguridad. Sin embargo, es demasiado pronto para decir si el Gobierno de Obama presionará más a la industria que los gobiernos anteriores.

Por otro lado, la industria se tiene que enfrentar a la presión continua de los genéricos (más baratos) que pueden entrar en el mercado cuando un producto pierde los 20 años de protección de patente. De acuerdo con un informe de IMS, la competencia con los genéricos será el principal factor para que la industria farmacéutica crezca, en todo el mundo, hasta tasas de un dígito (situada en la franja mediana de la escala de crecimiento) en el transcurso de 2013. En lo próximos cinco años, los 137.000 millones de dólares resultantes de las ventas de medicamentos —incluyendo Lipitor, el medicamento ampliamente prescrito para combatir el colesterol— tendrá que enfrentarse a la competencia de los genéricos.

Kimberley señala que los fabricantes de genéricos se están sofisticando cada vez más en su facilidad para producir versiones genéricas de los medicamentos de marca después de expirar el período de protección de la patente. Grandes empresas farmacéuticas, para quienes los genéricos eran acérrimos enemigos, hoy se preguntan si no seria una buena estrategia entrar también en ese mercado, dice Kimberley.

En respuesta al declive de la productividad en el área de investigación, muchas grandes  farmacéuticas han adquirido o se han asociado con pequeñas empresas biotecnología para la fabricación de productos de base biológica. Actualmente, productos de ese tipo no sufren la competencia de los genéricos, porque no hay mecanismo que pruebe su equivalencia al producto original, tal y como se da en el caso de las empresas cuyos productos son de base química. La FDA y la industria están explorando la creación de normas de bioequivalencia que puedan, en última instancia, llevar a la competencia entre genéricos dentro de esa categoría de productos.

Durante años, la respuesta de la industria a sus muchos desafíos han consistido en doblar sus apuestas y adquirir a la competencia para así incorporar nuevos productos y crear sinergias reduciendo gastos y concentrándose en la venta de medicamentos de mayor éxito. Los ejemplos más recientes de esa estrategia son la adquisición de Wyeth por parte de Pfizer por 68.000 millones de dólares, y de Schering, por parte de Merck, por 41.000 millones de dólares.

Kimberley explica que la decisión de Pfizer tiene como objetivo llenar rápidamente su cartera de productos cuando Lipitor, que correspondía a un cuarto de las ventas de la empresa antes de la fusión con Wyeth, pierda su plazo de protección de la patente en 2011. En realidad, Pfizer compró a Warner Lambert en 2000, principalmente a causa de Lipitor. “Ellos necesitaban hacer alguna cosa que llenase el vacío de ingresos”, dice Kimberley, añadiendo que Pfizer explicó la fusión como un intento de construir una base diversificada de productos y con eso librarse de la dependencia de un único producto. Así todo, observa Kimberley, eso hubiera sucedido igualmente en el momento en que la empresa perdiese la exclusividad de la patente de Lipitor.

La fusión de Merck con Schering-Plough, dice, es interesante porque Merck siempre se ha resistido a la presión de fusionarse con la competencia, manteniéndose fiel a su política de independencia durante una larga serie de megafusiones entre empresas. “Es algo profundamente arraigado en los genes de Merck. El hecho de que estén adquiriendo Schering-Plough es señal, para mí, de que las grandes empresas se están esforzando para adaptarse a un nuevo modelo que funcione”.

Nuevas ideas, nuevas tendencias

Kimberley cita algunas nuevas ideas que se están generando en la industria farmacéutica y que podrían, finalmente, constituir la base de un cambio fundamental. Una tendencia digna de señalar, dice, es el hecho de que las compañías farmacéuticas están comprando o asociándose a compañías de biotecnología para la fabricación de productos más sofisticados. Los medicamentos producidos por la biotecnología que, por norma, se administran por inyección en un consultorio médico, acostumbran a ser más caros y más orientados al paciente que los compuestos químicos tradicionales que la industria farmacéutica normalmente produce.

Las empresas de biotecnología suelen ser pequeñas, con énfasis en la ciencia, generalmente gestionadas por un emprendedor que es también el fundador. En consecuencia, dice Kimberley, suelen ser más innovadoras que las grandes compañías farmacéuticas, cuyos descubrimientos son el resultado de numerosos ensayos con sustancias químicas con la esperanza de obtener algún compuesto que pueda ofrecer alguna promesa frente a alguna enfermedad.

Muchas compañías de gran tamaño están invirtiendo en partes de muchas empresas que, en general, se centran en un único producto. El mejor ejemplo de esa estrategia, dice, es Eli Lilly, que participa junto con más de 200 pequeñas empresas en estudios para el descubrimiento de nuevos tratamientos. “Está en sus primeras etapas, y no hay garantía de que produzca retornos”, dice.

Kimberley prevé también que en los próximos cinco a diez años, las grandes compañías farmacéuticas aumenten su nivel de inversión en empresas nuevas, de pequeño tamaño, dedicadas a la investigación de productos prometedores, reduciendo las enormes operaciones de investigación y marketing cuyos resultados exigirán inversiones de miles de millones de dólares. Ese modelo emergente representa varios desafíos para la gestión de las empresas farmacéuticas, que normalmente usan una estructura extremamente centralizada. “¿Cómo se gestiona una cartera de empresas con idiosincrasias e historias propias?”, se pregunta Kimberley. “Se trata de un desafío de gestión fascinante”.

De acuerdo con Guy David, profesor de Gestión de salud de Wharton, los cambios en las prácticas de marketing podrían detener el retroceso que se observa respecto a la seguridad de los medicamentos. Él observa que la industria gasta actualmente 5.000 millones de dólares en publicidad dirigida directamente al consumidor, una táctica que ha solapado el papel de los médicos como guardianes del proceso de recetar los medicamentos. El resultado ha sido una serie de acuerdos costosos con pacientes perjudicados, multas y la retirada de productos que ahora puede generar problemas para los pacientes que más necesitas las medicinas.

La publicidad enfocada directamente al consumidor es buena para los pacientes –para los que tienen necesidades médicas específicas- porque hacen que aumente el conocimiento sobre el tratamiento, dice David. El Lipitor, por ejemplo, es un medicamento eficaz porque ayuda a prevenir dolencias de corazón y para los médicos es fácil recetarlo, ya que los niveles de colesterol son fáciles de verificar, observa David. Por otro lado, los medicamentos para el dolor o la depresión son más difíciles de recetar por parte de los médicos. En consecuencia, un número mayor de pacientes pide insistentemente estos fuertes medicamentos sin considerar la relación entre el posible beneficio de la droga y el riesgo de efectos secundarios. Cuando se erosiona esa relación, comienzan a aparecer un número mayor de problemas de seguridad, lo que puede llevar a la retirada del medicamento del mercado. Eso sería bueno para algunos pacientes.

“La publicidad enfocada directamente al consumidor, desde la perspectiva de la empresa, es un arma de doble filo”, dice David. “En cierto sentido, es como otra publicidad cualquiera; de forma indirecta, sin embargo, se aumenta la probabilidad de una reacción adversa”.

Brian Strom, otro investigador del Instituto Leonard Davis, dice que las empresas farmacéuticas se dedican al desarrollo de productos con una fuerte proposición de valor para evitar cualquiera futura demanda de precios bajos. En los últimos años, el modelo de éxito de la industria farmacéutica ha hecho que los fabricantes de medicamentos se empeñen en copiar los productos de otras empresas para crear medicamentos propios. Luego recurren con fuerza al marketing para generar un volumen de ingresos suficientes para apoyar el gran volumen de investigación y de gastos generales en marketing.

Las empresas deberían subrayar la “eficacia comparativa” cuando seleccionan prometedores candidatos a medicamentos, y los someten luego a pruebas clínicas y a la aprobación del Gobierno, dice Strom. La eficacia comparativa enfatiza los beneficios de una droga en detrimento de otra en el tratamiento de una enfermedad. Pocas empresas recurren a esto para comercializar sus productos. Esa estrategia, sin embargo, requiere inversiones sustanciales en la producción de datos clínicos, y existe también el riesgo de que los datos revelen que un medicamento no es mejor —o peor— que otros, señala Strom.

“Las empresas prefieren competir en know-how de marketing. Ese es el modelo que tenemos hoy”, dice Strom, añadiendo que la investigación enfocada en la eficacia comparativa podría reducir el coste de salud, y aun así continuaría proporcionando tratamientos innovadores.

Un énfasis exagerado en el marketing, junto con las retiradas importantes de medicamentos que habían sido objeto de llamativas campañas en los medios de comunicación —como fue el caso de Vioxx, para el tratamiento de la artritis— contribuyó a la creciente desconfianza del consumidor en relación a los fabricantes de medicamentos, según explica Strom. “La industria no debería temer la eficacia comparativa. Sería mejor aceptarla, intentar usarla racionalmente, en vez de combatirla. El marketing no es la solución. Deberían enfocarse en la innovación”.

En la batalla de las empresas contra estos desafíos, un punto positivo es el crecimiento de las ventas en el exterior. IMS hace referencia a siete países, entre ellos China, México y Rusia, como “mercados farmacéuticos emergentes”, y prevé que las ventas en esos países crezcan de 12% a 14%, en 2010, y de 13% a 16% en los próximos cinco años. Sólo China representará un 21% del crecimiento total en 2013.

Mientras tanto, dice Pauly, la industria de medicamentos continúa buscando una nueva dirección. “Las empresas podrán salvarse si aparecen con un producto maravilloso a un precio fantástico”, dice, “pero antes será necesario que hagan una promesa y enciendan una vela”.

http://www.wharton.universia.net

 

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