Retail
Viernes, 7 de Agosto del 2009

Starbucks: ¿cómo generar un concepto genial y luego (casi) matarlo?

Howard Shultz desarrolló el modelo Starbucks y lo convirtió en una empresa internacional pero después, Starbucks fue víctima de su propio éxito.


Howard Schultz planeó su viaje a Italia como tantos otros turistas, pero nunca pensó que ese viaje cambiaría su vida.

Durante su estancia, el joven Howard se maravilló por el rito del café: los italianos tomaban sus expresos como si la vida les fuera en esa acción. Además el café era muy diferente de aquel líquido aguado de su New York natal.

En esa época Howard trabajaba en una tienda que molía y vendía café empaquetado, poco conocida, llamada Starbucks.

Unos años antes se había mudado a Seattle para trabajar en esa compañía, atraído por cómo sus dueños se esmeraban en educar a sus consumidores en el arte de saborear un buen café.

Al regresar a EE.UU., propuso cambiar el negocio, y enfocarse en servir café, además de venderlo en cajas, pero los fundadores y directores de la empresa se negaron diciendo que no querían involucrarse en el negocio de los restaurantes. Ellos preferían seguir moliendo y vendiendo café, para que la gente se lo llevara a sus casas, el modelo que había iniciado Peet’s Coffee & Tea, empresa que admiraban y trataban de imitar.

Fue así que Howard en 1985 con la edad de 33 años dejó Starbucks y fundó otra compañía llamada Il Giornale para materializar su visión.

Dos años después, los fundadores de Starbucks que habían comprado la tienda de sus sueños, Peet’s Coffee & Tea, le vendieron Starbucks a Howard Schultz por 3.8 millones de dólares.

Schultz modificó la imagen de Starbucks uniendo su logo con el de Il Giornale y cambiando el color marrón por el verde, y apoyado por un grupo de inversores, rápidamente lo expandió por todo EE.UU. durante los 1990s.


En 1992 Starbucks comenzó a cotizar en bolsa logrando crecer 25% cada año desde entonces.

De esta manera la compañía fundada en 1971 se convirtió en la compañía líder de café en el mundo con 50 millones de consumidores visitando sus tiendas en todo el mundo cada semana.

¿Cómo fue posible que un negocio tan común como el café permitiera la creación de una compañía global tan exitosa?

La respuesta no está en el producto, sino en el marketing.

Howard Schultz entendió como pocos las razones por las cuales tomamos café y logró una forma de diferenciar su negocio de tantos otros similares:

“Encontrarás más que el mejor café cuando visites un Starbucks, verás personas que da gusto conocer, música de primera y un lugar confortable para encontrarse con alguien” -dijo en una entrevista- “Hemos establecido el valor de comprar un café en Starbucks (…) construyendo una relación personal con cada uno de nuestros consumidores”.

Esa forma de extender el producto, agregando la “experiencia” por sobre el simple hecho de ingerir un café, está en el corazón del éxito de la compañía. Se puede afirmar que Starbucks logró que EE.UU. reencontrara el placer del café.

Otro de los factores claves es la “personalización”: además de escribir el nombre de cada consumidor en los vasos de plástico, estos pueden optar entre una gran cantidad de opciones.

Espresso, Latte, Americano, Moka, Cappuchino, Macchiato, Frapuchhino, Caffé Misto, Descafeinado, con hielo, con sabor a miel, con nata, con chocolate, con vainilla, con sabor a fresas, la lista parece interminable.

En la película ‘Tienes un email’, el personaje central interpretado por Tom Hanks ironiza sobre este atributo: “el único propósito de lugares como Starbucks es que personas que no tienen ningún poder de decisión en su vida puedan tomar 6 decisiones para comprar un café”.

Quizás ese personaje exageraba, pero la posibilidad de elegir y personalizar el café es un atributo clave que cada vez es más apreciado por los consumidores, tal como observó Alvin Toffler hace varios años*.

Finalmente, fue clave la rápida expansión. Schultz siempre ha admitido que su modelo para la expansión ha sido McDonalds, con tres diferencias: Starbucks tiende a evitar las franquicias, vende productos premium a clientes urbanos de clase media-alta y no hace publicidad en TV.

Esa combinación de ‘experiencia’, ‘personalización’ y ‘rápida expansión’, explican en gran parte el éxito de Starbucks.

Howard Schultz, aunque continuó como presidente, dejó de ser el CEO de Starbucks en 2000 para ocuparse de la estrategia global de la compañía como “Chief Global Strategist” y dedicarle más tiempo a su otra pasión: el baloncesto, al comprarse los Seattle Supersonics en 2001 por 200 millones de dólares**.

En el año 2007, Starbucks logró ventas por 9,4 mil millones (billones de EE.UU.), un 21% de incremento comparado con 2006, ingresos netos de 1,1 mil millones (billones de EE.UU.) abriendo 2.571 tiendas para alcanzar un total de 15.011 y una presencia directa en 43 países.


Pero en 2007 las cosas empezaron a ir mal.

En noviembre la compañía anunció que por primera vez el tráfico de consumidores a sus tiendas en EE.UU. había caído. Se trataba de un declive de solo el 1%, pero para una cadena que venía creciendo aceleradamente cada año, ese estancamiento fue suficiente para hacer sonar las alarmas.

Adicionalmente anunció su primera campaña publicitaria en TV. Otra señal de alarma: Starbucks siempre se había jactado de no necesitar campañas publicitarias.

Finalmente el mercado reaccionó ante esas alarmas y castigó a Starbucks haciendo que sus acciones cayeran más de 40% en 2007. La dificultad fue tal que Howard Schultz tuvo que retornar a la empresa como CEO en enero de 2008.

Las renuncias siguieron y la directora general de Starbucks para EE.UU. renunció la semana pasada (el 12 de marzo de 2008).

¿Por qué Starbucks dejó de ser una compañía exitosa?

Nuevamente la explicación no está en los productos, sino en el marketing.

Enfocada en una expansión frenética, la compañía comenzó a descuidar algunos elementos claves de su posicionamiento.

Por ejemplo, reemplazó la producción de cafés, que se hacía de manera manual, por máquinas automáticas. Ese solo hecho, que a primera vista parece algo trivial e incluso natural para reducir los costes e incrementar la eficiencia acelerando la velocidad del servicio, contribuyó a debilitar el atributo clave de Starbucks: la experiencia de tomar un café.

Los atributos emocionales se sustentan en experiencias sensoriales, al igual que los atributos racionales, pero el vínculo entre las acciones y las emociones que producen es más difícil de identificar en los atributos emocionales.

En el caso de Starbucks, parte de la experiencia consiste en la elaboración del café, no solo en su ingesta. Con una máquina automática se pierde ese aspecto “teatral” que proveía mucho del romance de la preparación del café, y como las nuevas máquinas eran muy altas no dejaban ver el proceso, con lo cual se eliminó la íntima relación entre el “barista” (quien prepara el café) y el consumidor. En resumen, al no ver la preparación artesanal del café se eliminó la acción que generaba gran parte del atributo emocional de Starbucks: “ojos que no ven, corazón que no siente”.

Sin ese atributo emocional, ¿cómo justificar el extremadamente alto precio de una taza de café?

Otro ejemplo fue el cambio en la manera de distribuir el café. Con la necesidad de distribuir café fresco a todas las ciudades de EE.UU., Starbucks comenzó a usar empaques asépticos que aislaban el café de los sabores provenientes de cualquier material cercano. Un resultado indirecto fue que los consumidores ya no podían sentir ese aroma tan característico del café cuando entraban a un Starbucks, que resultaba de recolectar el café de grandes recipientes justo antes de ser preparado.

Lo mismo ocurrió con el diseño de los locales, que por buscar economías de escala perdió ese ambiente cálido de pequeño café de barrio.

En un memorándum que Howard Schultz le envió al CEO de Starbucks a comienzos de 2007 lo advirtió claramente: “hemos tomado algunas decisiones que, en retrospectiva, han diluido la experiencia Starbucks y han ‘comoditizado’ nuestra marca”.

En ese contexto, McDonalds y Dunkin’ Donuts vieron una oportunidad en la debilidad de Starbucks y revitalizaron sus propias líneas de café gourmet, ofreciendo un café premium a un precio aceptable.

De esta manera, Starbucks quedó aprisionado en un efecto doble: debilitó su propuesta de valor al erosionar su atributo clave, mientras que la competencia comenzó a igualar esa propuesta de valor con un café que si bien era levemente inferior, costaba sustancialmente menos.

En resumen, la diferencia entre tomarse un café en Starbucks y hacerlo en McDonalds dejó de ser suficiente para justificar la diferencia de precios.

Haciendo el problema aún peor, la frenética expansión que llevó a abrir seis Starbucks cada día, provocó que las tiendas comenzaran a competir entre si, saturando ciertos mercados y canibalizando el negocio.

Todo esto saltó a la luz cuando la compañía anunció a fines de 2007 que por primera vez el tráfico a sus tiendas había bajado 1%. El descenso en el tráfico ha continuado, y en el primer trimestre de 2008 bajó un 3%.


Para intentar cambiar la situación, Starbucks echó a su CEO y trajo nuevamente a su mentor, Howard Schultz, para que la salvara.

Howard Schultz diagnosticó el problema en forma sucinta: “hemos sido víctimas de nuestro propio éxito”.

Su receta para salvar Starbucks es simple: frenar el crecimiento en EE.UU., cerrar las tiendas que no tengan el rendimiento suficiente, renovar la experiencia Starbucks y continuar la expansión global, bajo la cual ya han abierto 70 locales en España.

En sus propias palabras, “Starbucks construyó el valor de su marca a través de la ‘experiencia Starbucks’; enfocándonos nuevamente en esa experiencia crearemos un renovado nivel de diferenciación y separación en el mercado entre nosotros y aquellos que intentan ‘vender café’. Sabemos lo que tenemos que hacer para asegurar el éxito en el largo plazo: transformar la experiencia Starbucks (…) poniendo al consumidor en el centro de todo lo que hacemos”.

Entre las acciones inmediatas, Schultz ha anunciado que cerrarán 100 tiendas en EE.UU. en el 2008 y que eliminarán la venta de sándwiches calientes (“su olor interfiere con el aroma del café”).

La probabilidad de que Howard Schultz logre salvar a Starbucks es alta. Él construyó la compañía enfocando a todos los empleados tras la visión que tuvo en aquel viaje a Italia.

Además la compañía ha sido sabia al reaccionar a tiempo, lo cual habla muy bien de su ADN corporativo. El tiempo dirá si aquel joven que regresó de Italia enamorado de la experiencia del café logra volver a poner a Starbucks en el camino correcto.

Autor: Cesar Perez Carballada
Artículo publicado en
http://www.marketisimo.com/

* En su libro de 1980, la Tercera Ola, Alvin Toffler explica el concepto de “personalización masiva” como una de las características claves de la era de la información que actualmente vivimos, la cual reemplazó a la era industrial
** En el 2006 vendió el equipo por 350 millones de dólares a un grupo inversor de Oklahoma

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